企业并购重组(课件).pptVIP

苏文忠 博士 国际注册咨询师（CMC） 著名战略管理专家、管理咨询专家。曾担任大型国有企业主要负责人，有十多年大型企业高层领导经验。用二十年时间，结合企业经营管理实践和管理咨询经验，研究企业管理理论，在企业改制重组、发展战略、公司治理、关键人才管理等方面有很深的造诣，形成自己的理论体系。 十多年的管理咨询经验，创造了很多成功案例,现任中国国际咨询师考官，参与咨询师资格制定和教材编写，还兼职四家企业的独立董事，五家企业的战略顾问和多家大学EMBA班的客座教授。 服务过的主要行业有：石油、煤炭、电力、房地产、建筑、城市公用事业、食品加工、冶金、机械制造、纺织服装、医药等。 主要著作：《差什么——民营企业破局八诀》、《企业管理咨询实务与案例分析》、《共赢天下》、《企业战略咨询》、《人力资源面临的十大挑战》、《人力资源管理新趋势》、《国有企业改制若干问题研究》等。 涉及到被并购方或所有参与方股权结构改变的一种资本运作方式。 并购是一项涉及到战略管理、公司财务、经济法、产业经济学、制度经济学、投资银行学等多学科的学问。 企业购并可以从不同的角度进行分类： 公司并购的支付支付是交易的最后一环，也是交易最终能否成功的 重要一环。 面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略 认清公司从事的行业正处于哪个产业演进阶段，了解该阶段在实际操作和战略指导层面，公司会出现哪些短期和长期的需求 衡量公司从事的产业竞争中自身的表现如何，考虑从长期来看要成为本行业的最后赢家需要哪些条件，以及哪些因素会导致公司在最后成为失败者 重新进行战略定位、提高自己的增长目标以使公司走在整个行业的前列 从在长期和短期竞争体现出来的价值和公司构造等方面去筛选和评价可能的兼并对象 草拟以公司成为产业内最后赢家为目标的发展战略 从是否合适、是否做好准备以及有多大潜力去改进等方面，评价公司的高级管理团队是否与公司的兼并发展目标相适应；另外，还要衡量公司的组织结构是否符合兼并发展目标的要求；公司的增值潜力和外包可能性等是否合公司在产业内所处的位置相一致 参照产业演进阶段理论，对各业务单位评价，优化投资组合 找出公司所有潜在的技术创新，剥离并培育，将其发展成为新兴的产业 审视公司内的IT系统、结构和流程，看它们是否与公司在实施兼并后可能取得的进一步增长以及与被兼并公司实现整合过程中的需求相适应 审视公司文化的感染力、开放性和多样性等是否符合公司发展的要求，采取措施弥补存在的缺陷。公司的文化应当形成一个一致和灵活的核心，以便于企业领导者实施相应的一体化过程，让被兼并公司有一种家的感觉。 并购失败与成功的相关因素 失败的导因* 成功的导因 目标公司的管理态度和文化差异 85%** 无收购后整合计划 80% 对行业或目标公司缺乏了解 45% 目标公司管理不善 45% 无收购经验 30% 详细的收购后整合计划及迅速实施 76% 收购目的明确 76% 文化融合良好 59% 目标管理层的高度合作 47% 对目标公司及其行业的理解 41% * 注：数据来自相关研究机构 把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键 整合的关键之二：充分利用IT平台 把主要交易纳入系统管理的范围，便于会计和财务控制，有利于支持重要决策 迅速找出工序中不衔接的地方，及时弥补。不要忽略办公地点等因素的影响 迅速统一人力资源绩效考核的方法和标准并进行相应的流程优化 扩大所服务的市场范围、以实现规模经济 取得原材料以确保稳定的供应，取得技术以及廉价而有效率的劳动力 利用公司的品牌、声誉、设计、生产和管理资源优势 在多项产品与多个市场分散经营，以减低盈利的波动性，减低对出口的依赖性，避开本国政治与经济上的不稳定性，与外国竞争者在它们的本土展开竞争，以绕开东道国的保护性贸易壁垒 为本国客户的海外下属机构提供服务，如银行等 例如通过有利的汇率使境外收购价格低廉 寻求全球化并购的动机一览 获得成长机会 取得经营要素 发挥自身优势 进行防御 满足客户需求 博取短期优势 目标公司处于收购方的核心业务领域 目标公司在财务与资源方面在当地表现不凡 收购者注重目标公司业务体系的一些关键因素，尤其是全球性的 收购者与被收购者进行大量双向的技能转移 收购者立即整合的对象仅仅是关键的系统 收购者能在并购中吸取经验 整合的关键之三：利用全球化 1 2 3 4 5 6 关键成功因素 法律 监管机构在阻止兼并方面有强大的权力。工会与职工委员会对于接收和裁员有发言权。 不记名股票、双重表决或无表决权股票（double voting or non-voting shares）的发行。 不存在一股一票（OSOV）的原则。 针对外国收购者的歧视性税法，如扣留股息税。