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努力提高执行力 全面推动医院文化建设和制度建设 王 建 新 康久医疗的定位 致力于打造中国最佳的社会化养老服务整体方案提供商 康久医疗的模式 以一体化经营的“康复医院+养老院”机构为支撑，以社区为依托，以IT信息平台为纽带，辐射所在社区的居家老人，为其提供集生活照料.诊疗保健.精神慰藉.紧急救援和临终关怀为一体的养老服务整体方案。 最终实现“助社会养老，为老人分忧，替子女尽孝”的目的。 这也是康久医疗的战略目标 何谓执行力 美国《财富》披露：75%CEO的失败原因在战略执行，有效策划得到有效执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。总之，企业不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。 “执行”就是“落实”或“做”，“力”也叫“能力”，也可看做是“力度”。所做事的复杂程度不同,需要的做事能力也不同。做事的能力是固有的，是客观的因素占多；而做事的力度是人为的，可轻可重，可急可缓，可高可低，是主观的因素占多。执行力包括组织执行力和个人执行力。 执行是一套系统化的流程 对目标与具体步骤的严密讨论 质疑并坚持不懈地跟进 责任的具体落实 包括对 :企业面临的商业环境做出假设 对组织能力进行评估 战略与运营及人员相结合 执行人员及所在的部门进行协调、奖惩 在执行问题上，不了解自己下属能力，也没有很好地评估，这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜 . 如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。 需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才 执行流程 : 1.谁来负责？ 2.如何考核？ 3.战略目标是否进行有效的分解？ 4.需要进行哪些人力、技术、生产和资金 的投入 战略执行—任务目标完成的一定阶段是否有足够的能力继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这就是执行力三流程： 战略流程 运营流程 人员流程 执行是一门学问，任何一名中层都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。领导者的基本行为可以概括为： （1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 （2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精 神。 （3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖 感。 （4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅 都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 （5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的 话。 （6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证 自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 （7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 （8）懂得激励。 执行力并非一门高深的学问。它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到日常运营当中去。与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能真正才为企业的核心竞争力。 真正的执行：只为结果买单 执行是什么？执行是有结果的行动，企业 要结果不要理由 结果关系：企业只为结果买单，员工靠结 果生存 做结果三思： 　　A:结果是谁要的？ 客户 　　B:结果要有什么？ 价值 　　C:结果有什么用？ 交换 锁定责任才能收获执行 为什么员工总有许多“合理”借口？---责任是否锁定？ 锁定责任的四个步骤： 　A:结果定义:是否具有时间、价值、可考核的标准 　B:一对一的责任:一件工作一个负责人 　C:跟踪检查:人们不做你希望的，只做你检查的 　D:结果考核：人人有利-人人有责-人人有为 执行型领导人： 有什么领导就有什么员工 1 三大思维： 　　A. 执行力是管理出来的，不是要求出来的； 　　B. 员工的执行力 管理者的领导力； 　　C. 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而 不是归罪于人 2 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸； 　　A. 沟通目标：鼓舞对方达成结果 　　B. 沟通步骤:编码、解码、反馈 　　C. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 3 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正 的执行； 4 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。 执行力核心：建立强大的制度并形成 文化的力量 1 构建制度执行力：修人先修路 　　A. 1种思维：好的制度制造好人； 　　B. 1个心态：做企业就是做制度； 　　C. 2个方法：修路与设置红绿灯； 　　D. 3个步骤：标准化、查核化、奖惩化。 建立健全制度 制度的核心为战略服务：打造中国最佳的 社会化养老服务整体方案 提供集生活照料.诊疗保健.精神慰藉.紧 急救援和临终关怀为一体的养老服务整 体方案。 实现“助