企业并购后如何进行组织结构整合.pdfVIP

维普资讯 黄长江 谭林 一 个企业的组织结构反映了其组织 组织更能适应外部的变化。 方法。因此 ，企业并购后要特别重视组 能力和对外部环境的适应能力。企业战 3．简单化原则。企业在并购后，组 织结构设置中的横向协调 ，这样才能保 略只有通过有效 的组织结构才能实现 ， 织结构的整合要注意简化中间层次，以 证各项专业管理工作的顺利开展。 并购完成后并购方管理者必须重新设计 简单化为原则。这样有利于信息的迅速 能够适应新的发展战略所需要的组织结 传递 ，减少信息失真，保证信息传递的 构。 畅通，从而及时做出正确的判断和决策。 一 般而言，并购企业的管理者在并 4．弹性化原则。市场运作中，企业 购后必须进行以下工作：重新设计能够 外部环境变化万千，这就要求其战略 目 适应新的发展战略所需要的组织结构； 1．集权与分权相结合原则。当今 ， 标是动态、变化的。从而也要求企业一 建立新的战略实施赖以成功的特别技能 企业中的集权和分权是相互存在的，不 方面要保持完成 固有战略任务而建立的 与实力 ，以使得组织拥有实施战略所需 存在绝对的集权也不存在绝对 的分权 ， 组织结构的静态模式 ，另一方面还要建 的管理能力、技术优势、竞争力等；为 每一个企业应当处理好集权和分权的关 立为实现新战略任务而必须的动态模式， 公司关键岗位选配合适的人才等等。下 系，要集权的决不能分权化 ，以便于统 这就要求并购企业应当遵循弹性化原则。 面，我们来讨论两个问题： 一 领导。例如 ，在并购后 ，收购公司总 5．优势互补原则。并购企业进行组 1．如何建立适应战略整合的组织 是要保留一些问题的决策权利 ，如：制 织结构整合时，要客观地分析 目标企业 在实际当中，不存在统一固定的能 定 目标公司的总体战略，制定年度 目标， 具有的优缺点，进行相互学习、取长补 够支持战略管理的组织结构，每个企业 以及财权和人事权方面采取一定形式的 短、提高并购后企业的整体经营管理能 由于各种内外部环境条件的不同，都会 集权 ，以保证整个公司行动的一致性。 力，并达到优势互补。 形成能为企业全体员工所接受、富有特 42 当然 ，该分权的也应适 当分权 ，比如 ： 6．系统化原贝0。系统化原则要求并 色的内部组织结构 。为了建立有助于并 总公司与子公司间的经营权，经营业绩 购企业将并购后的组织整合看成是一个 购战略整合新战略实施的组织结构，重 的考核权，奖金的分配权采取一定形式 完整的系统工程 ，将组织机构的整合看 组企业主要应该做好以下工作： 的分权。这样才能调动各个部门的经营 成个子系统。从系统原理 出发 ，协调总 (1)确定新战略实施的关键活动。 积极性 ，组织运作效率才会提高。我国 体与局部的关系，组织结构与企业战略 对任何企业来说，总有一些活动与技能 企业的组织结构整合要更多注意集权和 的一致 ，使整合后的企业各部门既独立 对新战略实施成败影响特别重大。当然 分权结合的混合模式来应对复杂的市场 又统一地高效运转 ，避免产生内耗和规 这些关键活动会因企业的竞争环境不同 环境，这也是企业并购后企业组织整合 模不经济。当然，并购后企业 的组织整 而不同，也会因企业的整合战略不同而 所遵循的重要原则。 合还必须进行富有效率 、高效的整合， 不同。比如 ，对于一个以优质名牌产品 2．，J、型化原则。要达到组织机构的 这一点对并后购企业的盈亏有着不可忽 占领市场的企业来说，关键的活动就是 高效灵活 ，首先应是具有决策权力的组 视的重要影响。这就是我们提倡的 “组 拥有高素质的设计和生产人员，并加大 织结构小型化 ，使