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新世纪校长信息化素养需要提高原因分析的和领导力研究 摘要：日趋明显的信息化社会，学校对信息技术的要求日趋增强。而作为学校发展的领军人物——校长，其个人的信息理念、信息素养、信息化领导力的提升无疑将引起人们的特别关注。:(1)领导是一个过程;(2)领导包含着影响;(3)领导出现在一个群体的环境中;(4)领导包含实现目标。因此我们可以这样对领导进行理解：领导是个体通过各种行为影响组织群体或组织成员实现共同目标的过程。领导是发生在领导主客体间的交互活动，两者互相影响，不是一种单向度的线性活动。 （二）校长的信息化领导力低。 目前，在学校推进信息化进程中，校长的信息化领导力低的问题表现得比较突出。首先，校长缺乏对学校信息化发展的决策力。由于自身的知识、经验等方面的原因，他们满足于原有的教育理念和领导方式，对教育信息化的前景和发展了解不够，对信息化缺乏科学的认识，很多校长保留着原有的、静止的思维模式，对信息技术所引发的学校管理的多维性变革（来自学生、社会、以及学校内部的）没有一个主动而敏锐的洞悉力，甚至是漠不关心。有些校长缺乏果断力，在遇到变革时顾虑重重，怕出差错、不愿改变，以致于在学校信息化发展的机遇面前裹足不前，错失良机。有些校长甚至还凭借个人的“热情”与“经验”，不讲究科学的领导规范与策略，不能使整个学校建立起一个大家都认可，并愿为之共同奋斗的学校信息化发展的愿景，所以，在学校的信息化进程中，许多计划难以真正实施，不能领导学校向所规划的方向前进。 学校的整体规划和校长的信息素养急需提高。当前针对网管员和 教师的各种培训内容和形式繁多，上级教育行政部门和学校都已经认识到教师信息素养的重要性，也切实在采取各种措施提高教师的信息素养。但在提高教师信息技术水平的时候，却忽略了中小学校长的信息素养的培训和提高。只有校长的信息化意识提高了，对硬件、软件和资源、人等各种因素实现整体合理规划，这样才能够充分发挥各种要素的作用，实现教育信息化投资效益的最大化。 一个只会在自己所处的狭窄范围内指挥别人的人，不是真正的领导人物，也谈不上领导力。真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量。领导者获得追随者的能力，主要表现在如下三个方面: 1.令人信服的远见卓识。身为领导者应有超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进;应该选择哪一条路; 在这条路的前方，有怎样的风险和利益，在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并凝成一股强大的冲击力。 2．令人信服的表率作用。领导不仅是领袖，也是导师。导师不仅要告诉追随者应该做什么，还要告诉他们应该怎么做。这当然不是说，领导者应该是一位指导具体事务的教师，虽然有时候，领导者手把手地教部属做某些具体事情也是必要的，但这绝不是主要的。领导者应该教给部属的是行为原则，即面对不同问题时的正确反应。 3．令人信服的精神力量。精神力量源于良好的个人品质，这包括积极的心态与良好的品德。有良好个人品质的人更让人信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。 领导的力量来源于激发个人和团队的最大潜能，它与优厚的薪金和舒适的环境无关。领导力是一种相互凝聚的合力。即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。如果用公式表示，合力=领导者的能力+追随者的能力一阻力。简而言之，“合力”是一个团队显示出的整体能力。 领导力是一种相互作用的爆发力。领导力不是一个人、一个职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。领导力的产生过程类似于化学反应:领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。 （三）校长对团队信息化领导力的发挥不够。 当前很多校长的“信息化领导力”主要表现为校长个人的领导能力，校长与其他领导、教师之间只是一种典型的“命令—执行”关系。校长在领导学校的过程中，把权力过分地当成了学校管理的法宝，不重视发挥团队的影响力和执行力；但在学校的信息化发展进程中，校长的权力却主要表现为一种非法定的权力，其强制性是十分有限的。另外，一般情况下中小学的管理团队通常是由一个校长、一个或多个副校长以及一些中层领导组成，它是一个有机的团队，如果这个团队产生的权力失衡或者意见、见解不一致，则容易影响学校的正常运作和执行效率。经常会出现副手互相推委，不愿承担责任，不愿做决定，将所有的领导工作推给校长一个人，这样很大程度地限制了校长团队领导力的发挥，对学校的信息化发展和日常管理工作都不利。 校长是学校行政的最高负责人，对外代表学校，对内主持全面校务。可以说，他既是学校组织的领导者又是管理者。作为领导者，他是实