企业执行力塑造提升与流程改进.ppt

破冰游戏：一拼到底 课程介绍－概况 跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！ 在你的公司或团队中是否有这样一些现象 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 1)、目标的SMART原则：S——SPECIFIC 明确简洁M——Measurable 可测量性 A——ATTAINABLE 具有挑战性R——REALISTIC 现实，切合实际T——TIME 时限 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 1.数量：产品的数量 2.质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等； 3.成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比； 4.时间： 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 1、确认行动步骤； 2、执行人； 3、确认目标实现所需资源； 4、分析确认每个步骤起止时间； 5、确认追踪时间和追踪人。 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 2.关键业绩指标分类 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 4．根据关键业绩指标设计工作目标   第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 1、例会； 2、表格 3、工作总结与汇报； 4、岗位观察； 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 绩效评估承前启后的原理 第二章 执行力之干——4R执行管理模式 反馈技巧 用具体事实和例子陈述； 描述事情，而不是判断或评价； 反馈要指向具体对象； 避免夸大。 5.考核结论应与薪酬和前途相对应 (三).公平理论（美国J.S.Adams,1963）  1.激励要因人而异 因人而异的三种分类 2.奖惩适度  4.奖励正确的事 三.员工激励的高级原则 第五章 执行力之脉—流程管理 在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营成本。 库存高好还是低好？公司的利益最重要 ；“我们经理不在”； 企业僵化主要特征（二）控制大于激励 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。 层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！ 现在，让我们来看看什么是流程 让我们试着描述一个流程 企业僵化主要特征（一）部门墙 第五章 执行力之脉—流程改进 集体决策？层层审批？ 第五章 执行力之脉—流程改进 　我满意，是因为流程为我创造了价值 输出结果 输入资源 若干活动 客户 第五章 执行力之脉—流程改进 把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户 客 户 功能驱动运营 第一阶段 授信业务部门 授信审查部门 风险管理部门 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户 流程得以承认，但功能处于主导 。。。。。。 公司授信业务 个人授信业务 授信业务部门 授信审查部门 风险管理部门 第二阶段 授信业务部门 第三阶段 关键流程驱动运营 授信审查部门 风险管理部门 个人授信业务 公司授信业务 。。。。。 第五章 执行力之脉—流程改进 “不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主 人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他） 事件：包饺子 第五章 执行力之脉—流程改进 需要的欲望 转化为动机 生存本能 受激发后去行