PMP知识点总结【荐】.xlsVIP

过程输入输出 工具与技术 缩写 过程定义 项目管理详细任务V2 项目管理过程组与知识领域映射 启动 规划 执行 监控 确定公司文化和现存组织形式 识别项目干系人 确定项目目标 制定项目章程 制定初步范围说明书 创建活动列表 估算所需资源 确定关键路径 编制进度计划 确定沟通需求 确定需要采购的内容 发送和接收信息 持续改进 团队建设 实施奖励和惩罚 召开项目进展会议 使用工作验证系统 选择买方 确定收尾过程 启动 规划 执行 监控 收尾 选择项目经理 确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分 组建最终项目团队 根据绩效基线进行绩效测量 创建项目范围说明书 执行项目管理计划 根据项目管理计划进行绩效测量 完成合同收尾 收集需要的过程、流程和历史信息 确定项目团队成员 完成产品范围 确定偏差和是否需采取纠正行动或变更 将大项目划分为阶段 创建WBS和WBS字典 推荐的变更和纠正行动 范围核实 获得产品正式的接受 配置管理 报告最终的绩效 书面记录商业需求 创建网络图 实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动 推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施 整体变更控制 更新历史信息、风险数据库 书面记录假设和约束 估算所需时间和成本 批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施 移交完成的最终成果 风险审计 更新成员新技能 制定初步范围说明书 管理储备金 举行庆祝会 确定预算 使用问题日志 解散资源 确定要遵循的质量标准，过程和测量指标 确定角色和职责 获得买方响应 测量团队成员绩效 报告绩效 风险识别、定性、定量分析和风险应对 创建预测 管理合同 准备采购文档（招标文件） 创建过程改进计划 完成最终的项目管理计划和绩效测量基线 获得正式批准 召开项目启动会 确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法” 遵循过程（流程） 风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划 解决冲突 确认已完成的工作符合需求 建立项目档案 知识领域 过程组 项目管理过程 含义 之前应完成 之后要进行 活动定义 活动排序 制定项目管理计划 范围规划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 整体 收尾 监控 启动 正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段 制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书 将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划 执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求 监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标 审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产 完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段 无 制定项目章程 制定初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 制定项目管理计划，指导与管理项目执行 整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划 范围 范围定义 制定WBS 范围核实 范围控制 监控 规划 制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等 制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分 正式验收已经完成的项目可交付成果 控制项目范围的变更 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表 进度控制 进度 确定为了取得可交付成果而必须进行的活动 确定各活动之间的关系，并形成文档 估算完成各种活动所需要的时间 估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量 分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划 控制项目进度表的变更 成本估算 成本预算 成本控制 成本 估算完成各项目活动所需成本近似值 汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准 对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更 质量规划 质量保证 质量控制 质量 执行 确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准 开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素 人力资源规划 项目团队组建 管理项目团队 项目团队建设 人力资源 明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划 取得完成项目所需要的人力资源 提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果 跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果 沟通规划 信息发布 绩效报告 利害关系者管理 沟通 确定项目干系人的信息与沟通需求 为项目干系人及时提供他们所需要的信息 收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测 对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题 风险管理规划 风险