01.12.03关键绩效.ppt

本次会议的目的 了解建立国际一流关键绩效指标系统的基本原则和成功因素 描述建立一套完善的关键绩效指标系统需要具备的重要组成部分 组建关键绩效指标系统可以利用的一套模式 一套关键绩效指标系统成功运作所需的信息、参与者和交流沟通机制 大公司怎样成功地实施关键绩效指标的几个真实案例 讨论汇源的关键绩效指标的相关问题 今天的基本原则:得到考评的将较快获得改变 今天会议的主要信息 关键绩效指标与战略是相互对应的 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善 需要由简单开始，进而逐步完善 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与 议程 介绍 世界级的关键绩效指标体系的主要组成 实施中的关键绩效指标体系：项目举例 问题与解答 完善的关键绩效指标体系的定义 只有完全理解了关键价值驱动因素才能产生一套完整的关键绩效指标 需细化驱动力量以便进行实施（一）举例：消费品公司-收入驱动因素 开发新产品 产品线扩展 核心范围 需细化驱动力量以便进行实施（二）举例：消费品公司-成本驱动因素 有数种形式的关键绩效指标定量指标与定性指标 只有适宜的关键绩效指标组合才能产生积极的业务成果（一） 只有适宜的关键绩效指标组合才能产生积极的业务成果（二） 关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始 如何建立和维护此流程是大多数公司面临的挑战 多个级别的组织参与管理和实施关键绩效指标但总体协调由高层完成 必须明确地宣传和跟踪关键绩效指标 简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约 激发员工对关键绩效指标体系的热情需要赋予他们责任感，自主性及有意义的角色 实例：定义最低的目标和责任并明确界限 实例：西南航空将员工放在第一位并向其授予相应权限 奖金应该与业绩相联系奖金应成为全部报酬的一个重要部分 奖励报酬的设计包含八个主要因素每个因素的设计都应支持高层目标 每个因素都有多种选择方案 设计元素 奖励报酬举例 个人对绩效的影响能力往往是决定奖励报酬体系的主要因素 非货币收入也应包括在内 一些非货币奖励的实例 综述：关键绩效指标体系需不断完善 综述：汇源现在如何着手改进其关键绩效指标体系 议程 介绍 世界级的关键绩效指标体系的主要组成 实施中的关键绩效指标体系：项目举例 问题与解答 案例分析一：背景 客户 金融机构 分层结构 什么 需要把高层次的战略目标转变为可执行的目标 以前的业绩考核指标不完全或不清晰 流程不明确 其他因素 高层管理的积极参与 业务经理的认可 人力资源部的鼎力支持 良好的沟通渠道 从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标 目标被概括在四个领域…… 1. 战略计划 发展/改善5年增长策略和计划 2. 1999年开始赢利 达到1999年业务计划的收入目标 维持1999年业务计划收入目标的成果 成本预算比较 3. 着眼将来 完成1999年业务计划的项目-准时，高质量，符合预算 致力于1999年业务计划的IT项目 建立内部和外部的企业形象 4. 形成业绩考核文化 对项目小组的贡献 领导能力 形成统一的价值 …并且在组织结构上层层落实 业务发展：各层级目标 (一) 业务发展：各层级目标 (二) 业务发展：各层级目标 (三) 各层级的绩效考核方法和目标 绩效考核指标 –业务发展经理 绩效考核指标 –业务发展经理 案例二：背景 客户 全球领先的饮料公司 在中国拥有十年的历史 事件 公司的价值驱动因素和关键绩效指标之间缺乏有效的联系 需要引入中层经理进行仔细的目标设定 需要在业绩和报酬之间建立明确的联系 BCG项目组为客户公司评估了价值驱动因素并确定了关键绩效指标的优先级 建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素 为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任 在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系 每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现 关键绩效指标是透明的：关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么 关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标 关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素 将关键绩效指标与业务规划直接挂钩 关键绩效指标被用来鼓励经理们设定精确的目标，并实现这些目标 有助于缓解由下至上和由上至下目标之间的差距 一线人员拥有完全的信息，却想设定较低的目标 高层人员仅有有限的信息，却想设定积极进取的目标 与激励相联系的关键绩效指标有助于促成精确而又积极进取的目标设定 向上滚动的关键绩效指标目标级别产生了高水平的年度计划 在长期内审查关键绩效指标有助于调节关键元素以实现