戴尔的变革.pptVIP

戴尔的变革 变革的原因（一） 戴尔现在面临三种选择：第一，继续坚持直销模式，等待中国、印度等新兴市场在技术上逐渐成熟；第二，像IBM公司一样，戴尔将PC业务出售给第三方；第三，在未来几年内在发展中国家建立更多的零售店以接近消费者。 变革原因(二) 对于直销模式所面临的困境，戴尔原本一直采取不理睬和不承认的态度。结果戴尔公司的支出已经超过了收入增长。戴尔公司在06年第四季度已经把全球第一电脑制造商的位置输给了自己的主要竞争对手惠普公司。目前，投资商们已经变得非常焦急。戴尔公司股票在2006年下跌了21%。 变革原因（三） 中国的市场非常复杂，一些大城市相比欧美发达市场并不逊色，在中国这个大市场内部也出现了从大城市到小城镇梯度转移的情况，戴尔并没有及时适应这种变化。 戴尔在中国的遭遇 它的直销模式在中国没有打开大的局面，因为中国的信用制度才开始，在一些三线，四线，五线缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。 产品的原因 戴尔的产品一直以来缺乏对个人用户和中小企业用户的吸引力，产品设计缺乏时尚感、新鲜感、纤细感和个人化，千篇一律采取了美国风格的设计模式。这种落后的产品设计理念和方式远远落后于竞争对手，尤其是中国、中国台湾等。这使得戴尔在个人用户市场和中小企业市场销售乏力。 竞争者的竞争 戴尔是针对企业用户市场，个人消费市场才是PC行业下一个真正能带来千亿销售规模的领域。在中国，戴尔的竞争对手们已经走在了前面，像日本的索尼，国内的联想，宏碁，神州一些电脑制造商。 变革的标志 第一步：2007年9月，戴尔宣布同国内最大的家电零售商国美电器结为合作伙伴，戴尔已进驻了120家国美门店，2008年计划进驻到365家。作为渗透入一二级城市的渠道，无论从哪个角度来看，戴尔花在国美身上的成本都是值得的。 第二步：通过“招安”灰色渠道建立形象店辐射更广的四五六级渠道在中国全新形象店的尝试，把网络上的营销搬到了店面里。加强了和消费者的互动沟通，设有客户体验中心。 第三步：推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至是新的品牌，戴尔可以试图开发上网本，平板的，弄清楚下一代的电脑用户想要什么电脑，产品要与时俱进。 直销模式的好处 好处一：戴尔就能够将库存 量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。 好处二：顾客先付钱给戴尔，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。这是在提供顾客极大价值的同时， 也能保护自己的经济状况的惟一方法。 双模式的风险 现在戴尔用双模式来销售电脑，就是双轨并行的做法，分销会导致成本的上升，不能做到按单生产，也没法做到零库存。同时，双轨并行的方法价格就难以控制，一旦发生渠道冲突，就会影响利润。 在控制好双模式，就可以扩大业务 戴尔的相关商品包括USB 随身碟, LCD电视，以及打印机；戴尔屏幕包含LCD电视，等离子电视 适用于HDTV 以及 屏幕的投影机，平板电脑。 2010年8月25日戴尔在美国推出运行谷歌Android操作系统的Aero智能手机。Aero并非是戴尔推出的首款智能手机。去年末，戴尔已经开始在中国销售一款Mini 3i智能手机。 打好服务牌 基本支援服务，营业时间内提供电话服务支援及隔日工作天现场支援/原厂保固或收取及归还服务(根据购买合约上的销售点纪录) 银级服务，提供全年无休24小时电话服务，以及在疑难排解电话后的四小时内提供现场支援 金级服务，提供高于银级服务的额外其他优质服务 白金级服务提供高于金级服务的额外其他优质服务 在特定城市提供两小时内的现场支援服务。达到顾客所享，超乎所想。 营销策略的跟进 打广告，电视、网络、杂志、目录及报纸。 还可以博客营销，在网络上病毒营销，同时建立一个网络联盟，让人们形成戴尔无处不在的印象。 在中国复出 做到了这么多，戴尔毕竟复出。 2012年2月份，相比全球范围内的净利润下滑，其中国区的表现则相对良好。“第四财季中国区收入增加15%，全年增加了20%”，戴尔方面指出。 对于戴尔而言，中国是仅次于美国的第二大市场。未来仍将保持高速的增长态势，戴尔也将持续对中国市场进行大规模投入。 * * *