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低利润时期造船企业降本增效工作初探 许艳霞 王展 （上海外高桥造船有限公司，上海，200137） 【摘要】：本文以上海外高桥造船有限公司为例，从剖析制造企业决定利润的四 个动因入手，列举并探索了造船企业在低利润时期的降本增效工作举措，总结了 造船企业在低利润时期降本增效工作经验，对造船企业如何在微利时代挖掘成本 空间，实现低成本战略，具有一定的现实指导意义。 【关键词】：造船企业 成本管理 降本 增效 1 引 言 上海外高桥造船有限公司（以下简称“外高桥造船”）在集团公司的领导和 兄弟船厂的支持下，自投产以来一直致力于散货船和 VLCC 等传统优势产品的建 造，2013年全年造船完工34艘/565.95万载重吨，按载重吨计，位居国内第一、 全球第三，同时全力进军海工市场，实现自升式平台批量、系列化建造，逐步形 成了常规船总装化、批量化的生产模式，并建立了与之相匹配的管理模式。在成 本控制方面，外高桥造船始终坚持“确保资源、质量和成本优先的原则”，积极 推进技术与价格审查、模拟法人经济责任制考核、限额领料、缺损件管理等“降 本增效”工作，逐步建立一套符合生产及管理要求的全面预算管理体系，在企业 过去10余年发展中起到了积极、重要作用。 金融危机以来，全球船舶市场进入深度调整期，新船订单和价格急剧下跌， 有效需求严重不足，国内外造船产能严重过剩的矛盾突出，再加上人工成本刚性 上升以及人民币汇率升值预期等多种因素的挑战，“盈利难”、“交船难”、“融 资难”、“转型难”依然是不少企业面临的突出问题。在全球航运业、造船业产 能双过剩的低利润时期，各企业都纷纷发挥自身优势，挖掘降本潜力、采取降本 措施，运用先进的管理和信息技术，提高产品质量，缩短造船周期，降低成本。 如何在当前条件下实现企业的第二次跨越式发展，成为公司每一位管理者面临和 思考的问题，本文将从“提速” 、“降本”、“增效”三个方面对外高桥造船 降本增效工作举措进行列举和初步探索。 228 2 金融危机迫使企业改变传统的不良习惯，提高成本管控 意识 企业的利润=总收入—总成本=（单价-单位成本）*产量-期间费用，因此， 决定利润的动因有四个：价格、成本、产量和期间费用。过去几年由于船舶价格 较好，单船毛利率较高，个别产品毛利甚至超过30%，在这个情况下，如何快速 交船，实现“现金落袋为安”是企业这个时期的经营管理理念，为了实现产量提 升而适当地增加采购成本或提高劳务费都是允许的。但是金融危机来临后，高利 润的时代将不再存在。因此，有必要对其整个简单的等式进行深入分析，寻找创 造企业价值的方法。 首先，价格即船价，对于我国造船行业来讲几乎没有发言权，造船业国际化 程度较高，船舶价格受供需关系影响大，船价只能随行就市，当金融危机来临时， 国际贸易交易量下降，整个市场需求减少，船舶市场一度没有成交，船价一路下 跌（18万吨散货船由最高价的1.05亿美元跌至4600万美元左右，30万吨VLCC 由最高价的 1.45 亿美元跌破 9000 万美元）；而且所有船价都是以美元计价，又 面临人民币兑美元升值的压力，因此，收入受到上述两因素的侵蚀，单船收入折 合人民币在快速下降。 其次，产量决定于企业规模，但一个企业的规模很难在短期内迅速提升，特 别是对于成熟的企业，如果产品组合没有变化，又没有进行收购等扩张，其各年 度的产量变化不大；但对于我公司而言，由于长兴重工和临港公司处于造船生产 的爬坡阶段，如何发挥规模效应具有实在意义。 第三，制造企业的成本主要包括“料、工、费”三部分，如何使成本进一步 降低，必须从这三部分入手。当前，决定某一船型是否具有竞争力，关键是如何 降低成本，实现低成本优势，这样不仅能够提高单船毛利，而且还能获得更多的 新订单。 最后，就是期间费用，它包括销售费用、管理费用和财务费用，如何控制销 售和管理费用发生，使其与收入保持一定比例；如何降低财务费用将是我们面临 的艰巨任务。 因此，当企业的收入无法再增长，甚至可能面临外部的侵蚀时，公司要保持 一定的利润或维持一定的增长水平时，必须一方面提高产量，做大企业规模，进 一步分摊固定成本。另一方面，大力降低企业成本消耗，从成本管理中要效益， 学会“过苦日子，会斤斤计较”。 丰田公司有一句格言：拧干毛巾里的最后一滴水，只有低成本才