决策译文10.docVIP

实践中的真实决策 “阻止弱者前进的花岗石，在强者的脚下就会成为上进的阶梯。” 托马斯·卡里奥 “虽然你可能进行过精心的策划，但成功不仅仅与你的所作所为有关，还取决于其他人的反应和行动。” 斯图尔特·克莱恩纳 “我们从经验中学习，但是却可能从未体验过自己制定的许多重大决策的结果。” 彼得·西吉 今天，管理者在工作中面临的决策类型以前所未有的速度增加。很多决策是他们所在企业或行业所特有的，而其它决策则具有跨部门的共性。 此外，管理者也日益意识到，影响他们自身前途命运的决策不能再留给他们为之工作的企业。现在，我们有责任对自己的职业和生活方式作出选择。 综合所有方法制定并实施决策 制定决策需要有效运用本书讨论过的所有内容。另外，它还要求管理者接受并乐于承担决策的责任。 在这一章中，我们要来考虑今天的管理者所面临的一些更为紧迫的决策。尤其是： 人事决策 在外购中遇到的问题 信息技术（IT）的外购（结合实际决策者的评价） 决策者的观点 决策者的路线图 职业决策 生活方式决策 “急流勇退” 健康决策 维护生活方式的决策 在上述所有方面中，外购信息技术（IT）的决策也许比任何其它问题都更能体现出90年代企业决策固有的复杂性。我们还需要更多地考虑个人关心的事情，它们可能会使管理者与其任职企业发生冲突。 人事决策 目前，管理者在招收员工方面拥有比过去大得多的选择范围。在过去的几年里，持续的经济衰退加上日趋白热化的全球竞争导致了很多企业不惜血本进行大规模的裁员。而随着经济的复苏，企业却发现它们又面临着熟练工人短缺的问题。从裁员到人手短缺，这其中最重要的教训之一，就是企业在制定人事决策时必须采取更为灵活的方式。 然而，许多企业对此的反应看来只是简单地招入更多的正式员工，从而为以后产生更多的麻烦种下了祸根。如果说，现在的企业应该学会一件事情，那么这就是，未来是难以预料的。随着全球竞争的加剧，灵敏性，即对机会和威胁快速反应的能力，将是成功的关键。这要求企业具备迅速应变的能力，为了达到优化绩效的目的，能够在一夜之间获取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。 为了以更为人道的方式对待企业员工，并确保支出的解雇费用不致损伤企业的竞争实力，未来的人事录用决策尤其要求管理者扩宽思路。今天，企业在招聘员工方面有更多的途径可以考虑，如： 雇佣全日制的员工（传统方式） 将部分职能（从工资管理到整个IT战略的实施）外部化、社会化，即所谓的外购（outsourcing）。 临时雇员或自由职业者 聘请咨询顾问 临时的管理人员（按照短期合同聘用的经验丰富的管理人员） 在这些选择中，外购的决策尤为重要。 外购涉及的问题 外购的观念由来已久，其历史与商业活动自身一样源远流长。它基本上回答了如下的问题：“哪些经营活动是我们的核心业务，哪些经营活动最好由外部企业来提供？”外购现象的产生是因为人们认识到，没有哪个企业能够样样精通，并非企业核心能力的领域最好交给那些长于此道的企业来做。 然而，哪些职能应当从企业的核心业务中剥离出来交给别人来做？对于这一问题的理解却在近几年发生了变化。例如，在过去，许多行政性事务被视为维持企业运行不可分割的一部分，因此，企业并没有将工资发放、送货以及文秘等工作转包给别的专门企业。而现在，由于主张企业应集中精力发展核心业务（即那些使企业具备竞争优势的业务）的观点占据了主流，行政性工作的外购已成为企业采取的普遍做法。 外购的决策，包括是否需要、选择什么业务和外购的对象是谁，必须成为当前所有企业的最重要决策之一。无论规模是大是小，每个管理者都可能会在自己职业生涯中的某个时刻面临这样的决策。 信息技术（IT）的外购是最为复杂的外购决策之一。由于信息技术本身所具有的专业化和飞速变化的特性，这一决策常令相关人士头疼不已。 外购决策的制定包括了多个层面： 在受益者之间公平分配利益：尤其是节省的成本费用如何在企业和提供外购服务的供应商之间进行分配，需要仔细地斟酌（提供外购服务的企业通过研制新技术、以知识产权赢利等做法，往往将企业因外购而节省下来的巨额费用装进了自己的腰包。）。 采取足够的保护措施以防出现差错：外购的隐患是，如果供方的员工犯了错误，受损失的将是企业自己，如，外购的计算机系统出现了故障，等等。在合同中加入足够的保护性条款对于维护企业的正当利益是至关重要的。正象伦敦救护车服务的例子所揭示的那样，有些情况下，缺乏保护措施甚至可能会危及到人的性命。 安排裁员：对于那些工作被外购活动所取代的员工，将会发生什么呢？通常情况下，在外购中节省下来的成本费用，有一部分来自于减少的员工工资。这就需要管理者在决策中考虑到感情因素。裁员的成本应仔细地分析计算，以便找到一个富有人情味的解决方案。这方面做得不好，同样会导致法律诉讼费等额外的成本开支。 丧失部分能力：本企