新形式下-大市政项目-管理模式探讨及研究.pdfVIP

新形式下“大市政项目管理模式的探讨与研究 (孙广滨) 当前国际市场的机遇远大于挑战，大型企业的市场竞争力不仅仅体现在自身的 硬实力上，其软实力和综合能力往往起到决定性作用。企业产品只有实现横纵向全面 延伸发展、多角度覆盖，才能在激烈的市场竞争中占据主动权。集团围绕“升级版中 交”，适时提出了“五商中交”的概念：即全球知名的工程承包商；城市综合体开发 运营商；特色房地产商；交通基础设施综合投资商；海洋重型装备与港口机械制造及 系统集成总承包商。给中国交建的未来发展指明了方向。 而在国内建设市场，已然从“大干快上”平稳进入了“有序可控的总体形势 下，意味着小型建筑企业生存危机的同时，给诸如“中交”等大型国有企业的带来了 更多的机遇与挑战。 市政工程一般属于政府投资项目，它不能直接给投资者带来经济效益，但是发展 经济必不可少的基础设旋。随着我国城市化进程的加快，市政设旌建设已成为地方政 府工作的一个重要内容。随着近20年市政工程的发展，当前的市政项目不同于以往的 切块化的专业招投标模式，愈趋于大投资、大体量的一体化模式。大型市政工程的开 发建设面临着诸多问题，比如： (1)地方政府部门(业主单位)缺乏项目成功操作经 验； (2)施工单位在项目管理经验上的不足；(3)由于施工任务的多元性，业主、 监理及施工单位的专业技术人才配备不齐全； (4)施工过程将牵涉到各家单位，协调 工作难度大； (5)地下暗埋的管线管道众多，带来了很大的工程风险。由此可能导致 工程施工的安全性难以保证、工程质量问题频发、工程进度一拖再拖。 对于施工单位而言，创新“大市政项目”管理模式将显得至关重要，项目管理模 式的是否有效、有针对性，将直接影响工程的安全、优质、如期交付。温州市龙湾区 龙湾瓯海大道东延及枢纽集散系统工程项目就是这样一个典型的“大市政项目”，在 全新管理模式下运行已近半年之久，目前运转良好。现就本项目在总部、分部管理模 式上和项目推进过程中的浅薄经验进行提炼与总结，以供探讨与研究。 一、创新项目组织机构 (1)组织机构 本工程总造价约12亿元。主线道路全长约4km，桥梁总长共8．6km。项目范围包括 市政道路、桥梁、地下管道、绿化等所有工程内容的融资、施工、建设、移交及相关 278 工作。在短短4km的工程范围内，涉及到的工程内容如此之多，使得本工程具有体量 大，施工任务重，协调事务多，施工组织繁杂的特点，常规的管理模式显然不适用在 本工程管理体系中。因此一局二公司决定在本项目创新性的推行成立“一个总经理部 和两个分项目经理部矩阵型的项目组织机构。 (2)职能分工的明晰界定 总部职能：决策、服务、保障、引导、管控、监督。 分部职能：主抓生产，质安控制，服从总部。 各部门职能：项目各部门人员明确各自的岗位职责与质量职责。 (3)管理体系的优势 这种管理体系主要体现为“五集中、四统一、三放权、两结合、一目标．具体 如下： 五集中：凡是涉及项目核心管理内容的部分由总经理部集中管理。一是工程任务 的集中分配；二是对外协调的集中管理；三是合同、资金及结算的统一管理；四是大 宗物资、材料实行公司集中采购、集中供应、集中分配；五是项目重要技术文件由总 经理部集中编制。 四统一：一是现场公用设施、对外口径由总经理部统一标准等级，由各项目经 理部具体实施；二是企业形象宣传、安全文明施工等由总经理部统一规格、样式及标 279 准，由各项目经理部具体实施；三是工程受控文件的收集、整理、归档及发布，由总 经理部统一标准及流程，由各项目经理部具体实施；四是在总经理部统一部署下，各 项目经理部编写细化各自的施工任务和具体方案的实施。 三放权。在不违反总经理部制定的框架大纲原则的前提下，一是各项目经理部机 构组建自主权；二是各项目经理部生产自主权；三是资金管理权。 两结合。一是党建结合生产，在总经理部设置党支部，在各项目经理部设置党小 组，成立党员突击队，以党建促进生产；二是企业结合村镇，与附近村镇形成村企共 建的模式，以共建促征拆，化解周边社会矛盾。 一目标。通过各项措施、制度，确保项目总体施工质量、进度、安全的同时保障 工程战略定位的实现，即“彰显一局品牌形象、开拓温州市政市场、创造良好经济效