项目六组织.docVIP

组织 组织的含义 按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。 组织有一个共同目标——组织存在的理由 组织是实现目标的工具 组织包括不同层次的分工协作 组织的类型 按组织的性质：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织活动的受益者：互利组织、经济组织、服务组织、公益组织 按组织的规模：小型组织、中型组织、大型组织 按组织的形式方式：正式组织、非正式组织 正式组织与非正式组织的区别 项目 正式组织 非正式组织 产生 正式设计 自发形成 目的 有共同的既定目标 没有自觉制定的共同目标 标准 成本和效率 感情和融洽的关系 存续 理性原则 感情因素 非正式组织的积极作用：一是需要作用，二是沟通作用，三是舆论作用，四是稳定作用 非正式组织的消极作用：一是影响工作效率，二是传播谣言，三是会束缚成员的个人发展，四是会影响正式组织的变革 积极发挥非正式组织的作用：一是对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与其中，特别是对于强势的非正式组织；二是认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，为非正式组织的形成提供条件，促使其目标与正式组织目标相吻合；三是建立和宣传正式组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 组织的重要性 “三个和尚没水喝” “三个臭皮匠赛过诸葛亮” 组织结构设计的任务 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（系统、动态、权变式） 组织设计的内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。（纵向结构设计的结果—决策的层级化，横向结构设计的结果—组织的部门化。） 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。 两份书面文件：组织结构图、职务说明书 组织结构的特性 复杂性：是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度以及专业化分工程度。 规范性：是指组织中工作的标准化、程序化程度。 集权性：是指组织中决策权力集中于个人的程度。 组织设计的原则 1目标明确原则，2分工、协作原则，3权责对等原则， 4统一指挥原则（组织中任何成员只能接受一个上司的领导）， 5因事设职与因人设职原则（“事事有人做”）， 6管理幅度原则（“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”“蜀中无大将，廖化作先锋”）， 7集权与分权相结合原则，8稳定性与灵活性相结合原则 组织结构设计的影响因素 （1）环境的影响：环境稳定采用机械式组织结构（刚性组织结构），快速变化的环境采用有机式组织结构（柔性组织结构） （2）战略的影响：选择战略不同对组织结构设计影响1不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，2战略重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及各部门的任务作出相应的调整 有机式组织 机械式组织 合作（纵向与横向） 严格的层级关系 不断调整职责 固定的职责 低度的正规化 高度的正规化 分权决策 集权决策 非正式沟通渠道 正式沟通渠道 单件小批量生产 大量生产 连续生产 结构特征 低度纵向化 中度纵向化 高度纵向化 低度横向化 高度横向化 低度横向化 低度正规化 高度正规化 低度正规化 有效结构 有机式 机械式 有机式 （3）技术的影响：琼·伍德沃德，技术分三类，单件小批量生产技术、大批量生产技术、连续生产技术 （4）组织规模的影响：组织规模扩大，在管理者幅度约束下管理层次会变多，组织关系更加复杂，协作更困难，组织行为更规范化，可预测 管理层次和管理幅度、扁平型结构与高耸型结构 管理幅度：指一个管理者能够直接有效地领导其下属人员的数额。 管理层次：指组织内部划分管理层级的数额。 法国 格拉丘纳斯认为当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属互相之间的影响就会以几何级数增加。 管理幅度设计的影响因素 （1）工作能力。主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度可以适当宽松些。 （2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有