打破传统壁垒实现五个统一.pdfVIP

P：忑意腆鹾篷 打破传统壁垒实现“五个统一 ■上海医药集团有限公司供稿 全球市场一体化和信息技术的发展，使企业信息化成为 统一的总帐管理系统．加快合并报表的制作生成；提供集团 进一步提升管理水平、抢占市场先机的必然选择。信息技术 层所必须的财务及管理分析数据．并可随着集团的发展而扩 和信息作为一种资源已经不仅仅是支撑企业战略的手段．信 展：加强应收帐管理．进行帐龄分析，减少坏帐．加速资金 息战略已经成为企业战略不可分割的一部分．企业信息化形 回笼；加强应付帐管理．在充分利用供应商信贷的前提下，提 成的竞争优势一一信息优势已经逐渐成为企业增强核心竞争 高自身信用；及时掌握应收应付的变动情况，开展现金流量 力的关键优势。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理 分析。 才能提升企业竞争力的时代。企业实施ERP，是提升管理能力 事业部层面规范供应链管理．逐步达到统一销售和统一 的必要手段。 采购：配合集团上市步骤，加强统一销售；在五个事业部层 随着上药集团“三年上市、八年航母”发展战略的逐步 面推进统一开票，为每个事业部建立一套销售、采购及库存 推进，和“实体化、公众化、国际化”进程的不断加快．全面 管理流程：提供及时的销售信息，进行各种营销运营分析(如 推进事业部建设，建立与”五个统一”(统一采购、统一销售、 各种产品、事业部、地区等的多维销售分析)；为透明库存作 统一财务、统一生产、统一科研)相适应的事业部内部的管 准备(提供库存管理的基本模型及数据要求)；建立供应链管 理工作流程势在宓行，上药集团现有的管理手段已经不能适 理分析的初步原型．提供必要的管理信息．并随信息化的深 应现有的业务发展需求．因此，要加速推进集团的信息化建 入而扩展。 设，利用信息技术来完善现有的管理体系．提升管理水平，建 管理分析系统：提供分析建模工具及预设数据立方体 立起快速的市场反映机制，为实现集团的战略目标服务。 (EPA)；建立集团的管理分析体系统和关键绩效指标{KP”j 2004年以前上药集团五个事业部，处方药事业部，中药 根据集团的财务管理分析体系．部署和开发管理分析系统。 与天然药物事业部、原料药事业部，抗生素事业部，oTc事 业部，财务总账，分别使用的系统各式各样，各系统之间没 有相关性，更不能实现企业的信息共享和传输。功能不是很 强，重复录入和差错现象较多，费用的分摊方法不够灵活，无 法提供完整的数据信息。供应链及生产制造，不能实现车间 作业控制跟踪。虽然有一个小型的局域网管理系统，却无法 达成事业部层面要求的远程和集中式管理要求。各系统之间 连接不顺畅，形成了“信息孤岛”。 2004年上药集团一致决定正式启动上药集团整体ERP项 目。集团ERP项目的实施范围涵盖上药集团的五大事业部、五 大控股子公司及所属主要企业。并在集团ERP项目实施完成后 财务集中管理流程 替代原有系统。通过建设统一信息管理平台，支持和形成五 财务会计：主要完成企业日常的财务核算．并对外提供会计信息。固 个统一(统一采购、统一销售、统一财务、统一生产、统一 定资产、存货、应收应付相应信息共同归入总帐，总帐信息产生主要 科研)．实现医药集团全面信息化管理，提供全面及时的运营 的财务报表，并作为合并报表的基础。报账中心对费用支出进行预算 及决策辅助信息。 控制，报账中心与应收应付管理共同构建了企业资金流入、流出的平 上药集团ERP项目分为两个阶段开始实施．第一阶段实 台．以对企业资金进行核算和管理。管理会计：包括全面预算、项目 现财务的统一：确定统一财务的具体业务形式：形成集成的、 成本、资金管理、成本管理。BPM从财务角度进行绩效评价。 32．中国制造业信息化20。6年6月 P忑滋巍麟 第二阶段．建立整