招聘-划书重点.docVIP

1. 胜任力模型的提出 戴维·麦克米兰 2. 岗位胜任力的定义 是指根据岗位的工作要求,确保该岗位人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领域知识,认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 3. 岗位胜任力和工作分析之间的区别 可以看老师的PPT 1. 研究对象不同 2. 分析的能力不同 3. 表现的内容不同 4. 战略意义不同 4. 岗位胜任力模型的基本内容 1. 知识 2. 技能 3. 社会角色 4. 自我认知 5. 特质 6. 动机 5. 建立岗位胜任力模型的步骤 1. 定义绩效标准, 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定.工作分析是指采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求. 2. 选取分析绩效标准样本 3. 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料,可以采用行为事件访谈法,专家小组法,一般以行为事件访谈法为主,行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考评中的关键事件法.行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式 4. 建立岗位胜任力模型 5. 验证岗位胜任力模型,可以采用回归法或其他相关的验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证. 6. 岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题 岗位胜任力模型和传统的岗位能力素质要求有很多相似的地方,但是这两者之间也存在 根本性的不同,岗位胜任力模型强调企业战略目标,核心能力,员工业绩水平,员工能力素质 特征,行为特征结合起来,利用标杆分析,挖掘其中存在的内在联系;而传统的岗位能力素质 往往并不严格要求按照这种模式去建立.在某种意义上说,岗位胜任力模型提供了一种新 的人力资源管理的理念和思想. 7. 招聘策略 重点 1. 与企业战略相结合 2. 对现状进行分析 3. 对候选人进行分类 4. 招聘最好的人员 5. 不要忽略现在的员工 8. 招聘的人员策略 多选 1. 企业主管应积极参与招聘活动 2. 招聘人员的标准之一是热情 3. 招聘人员应当是一个公正的人 4. 对招聘人员的其他要求 9. 招聘的地点策略 可以看老师的PPT 1. 招聘范围 2. 就近选择以节省成本 3. 选择地点应该相对固定,一般来说,选择招聘地点的规则是,在全国范围内招聘高级管理人才或专家,教授;在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员;在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人. 10. 招聘的时间策略 组织就应该在空缺出现之前的两个月左右刊登出企业的招聘广告. 11. 根扰招聘对象的来源,招聘分为 内部招聘和外部招聘 12. 内部招聘和外部招聘的优缺点 可以看老师的PPT 内部招聘的不足：滋生组织中的“小帮派”“小团体”，引发组织内的“政治集团”斗争 倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘 13. 内部招聘的方法 1. 晋升 2. 职务调动 3. 工作轮换,不仅可以使接受培训的管理人员适应组织内各种不同的环境,还可以减轻那些处在工作高度紧张的岗位上的雇员的工作压力. 14. 内部招聘的渠道 1. 职位公告和职位投标 2. 职位技能档案 3. 雇员推荐 15. 外部招聘的渠道 多选 1. 人才交流中心 2. 招聘洽淡会 3. 传统媒体 4. 校园招聘 5. 网上招聘 6. 员工推荐 7. 人才猎取(一般委托”猎头”公司的专业人员来进行,所需费用原则上是被猎取人才年薪的30%左右 16. 结构化面试的含义 又称结构化面谈或标准化面试,它是指面试前就面试所涉及的内容,试题评分标准,评分方法,分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式. 17. 结构化面试题目六种类型 3-5需了解 1. 背景型 2. 智能型 3. 情景型 4. 行为型 5. 意愿型 6. 作业型 18. STAR 重点看132页 Situation(背景) Task(任务) Action(行动) Result(结果) 在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，如有，要给予有针对性的解释或说明 19. 四种追问方式 重点看1-2，4 1. 态度型追问 2. 学习型追问 3. 假设型追问 4. 激发型追问 20. 评价中心