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利润第一定律：利润隐藏在产业链的薄弱环节中 1995年《经济学家》等国外媒体预测，到2000年国外品牌的电脑将占据中国80％以上的市场份额，而现实是，国外电脑品牌现在只占据了20％左右。可是，在同一个经济环境下，为什么中国汽车市场国外品牌占据了80％，而本土品牌只有20％？原因在于联想等品牌准确切入并弥补了产业链的缺陷。 电脑的产业链由七个环节组成：核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、应用软件、分销与销售、现场服务。在当时的中国市场，最薄弱的环节就是分销与服务，联想准确切入并弥补了产业链的缺陷，这是第一步。接下来，当高效的分销零售系统让兼容机发展到泛滥的地步时，联想适时地开始了设计和组装自己品牌的电脑，使客户同时享受到兼容机的价格和品牌电脑的性能。联想由于先后改善了分销与服务、设计与组装环节，而获得了可观的利润。 利润的第一条定律是，利润隐藏在产业链最薄弱的环节中，这些环节就是利润池。利润其实就是客户给予那些修补产业链薄弱环节的勇士的奖励。 为了发现利润池，企业必须首先发现产业链的薄弱环节。衡量产业链强弱的标准只有一个，那就是客户价值。 摸透客户的需求不是一件容易的事情。企业可以购买市场分析报告，也可以深入市场第一线去体会和挖掘，就像娃哈哈的宗庆后和海尔的杨绵绵那样。 企业也可以尝试一种介于市场分析和现场体验之间的第三种方法即“价值雷达”法。首先，企业通过内部讨论确定比如10项可能的客户需求内容；然后，针对其中的每一个需求项，设计一种失效情景；最后，将上述10种失效情景两两组合，形成对照情景，供客户选择。当然，在准备对照问题的同时，企业还应该准备需要访谈的客户。 “价值雷达”方法的最大优点是通过简单的对照情景，判断客户各项需求内容之间的相对重要性和倾向性。 广东地区的一家家电企业，企业规定了市场和销售部门的业务经理一年之内必须完成多少次对照问题分析，然后把这些资料录入数据库，进行归纳和提炼。在每一次竞标成功或者失败之后，他们都会将己方和对手的情景进行简化，形成可以对照的问题，这样的分析可以随时关注市场上出现的新的需求动向。 基于对照问题分析，这家企业得到了各个客户需求项目的量化分值，然后在“雷达图”上面用红线勾勒出客户的需求，用蓝线勾勒出企业自身的满足需求的能力，两两对照，企业即可发现“价值过剩”和“价值缺失”，发现客户隐藏在价值图背后的秘密。 利润第二定律：利润通道直达利润池 不管是远见还是运气，企业必须预见到利润池的位置，然后，铺就抵达利润池的通道。在这样的通道中企业为客户提供价值，然后从客户那里换取利润。分析成功的企业，可以发现一个共同点：首先这些企业在它们各自的市场上重新定义了客户价值；然后，它们通过有效的业务系统为客户提供更多这样的价值，最后，这些客户价值提高了客户的期望值，进而使得竞争对手望尘莫及。 商业社会的游戏规则是，企业通过产品服务客户。因此，企业、产品、客户成为游戏规则中的三个关键角色，围绕这三个角色，存在着三种创造价值的机会。 第一种创造价值的机会是以提高企业的效率为核心，倡导低成本运营。多数的中国制造业企业采取这种高效运营的低成本战略。 第二种创造价值的机会是以优化产品的性能为核心，倡导产品领先。企业为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。为了实现这一目标，企业高度强调创造性以及将创意转化为产品的能力。英特尔、Google、华为等少数企业是这方面的楷模。 第三种创造价值的机会以满足客户的需求为核心，倡导客户至上。他们对客户有着深刻的了解，同时在运营上又有相当大的灵活性，这两方面的有效结合使得他们几乎对所有的需求都能迅速响应。企业更看重客户对于企业的终生价值而不是一次交易的价值。劳斯莱斯和招商银行采取这种以客户为价值核心的战略路线。 前麻省理工学院教授迈克尔。特里西分析了国际领先企业的成功法则，总结出了三种客户价值，即低成本运营、产品领先、客户至上。这三种价值定位就是分别针对企业、产品和客户的。特里西建议企业，选择其中的一条价值定位做到出类拔萃，而在另外两条价值定位上力求超过行业的平均水准。除了极少的例外情况，成功的企业都是这样突出其一，平均其二。事实上，如果你仔细分析这三种创造价值的机会，你会发现这三者之间存在显著的差异。 在低成本运营的企业，是一种讲求效率和质量的文化；而在产品领先的企业中，则是鲜明的个性和创新的文化；倡导客户至上的企业则以拥有客户为荣，成本是第二位的事情。 利润的第二条定律是，进入利润池的通道只有三条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；一旦选定了主通道，你就不能摇