领导力研习——对于管理者非常重要的三大内容.pdfVIP

文/君然情商岛：杨柳君 一位商学院毕业的学生，到了您的企业，作为老板（管理者）的您觉得他好用吗？ 为什么我们常常感叹，商学院教不出CEO？ 为什么我们常常发现，商学院自身的管理就急需提高？ 商学院在中国是新生事物，经济学者往往近水楼台先得月，成为商学院的主宰。担任北京光华 管理学院党委书记的陆正飞，在2007年评价当时的院长张维迎引发的多起风波时说，北大和其 他高校的管理学院，管理问题往往是各个院系中最多的，管理水平也总是落后的，这可以作为 经济学者不懂得管理的旁证。 最近我在研习领导力方面的书籍，在领导力专家刘澜先生的书中，他给我们描述了对于管理者 非常重要的三大内容。而这些，商学院显然是忽视了的。 第一，任何组织中的管理者，不管是企业中的财务经理、销售经理、生产主管，还是医院的科 室主任、大学里的系主任，都需要掌握关于怎么管理人的内容。既包括怎么管理下级、团队， 也包括怎么管理上级、平级，尤其关键的是怎么管理自己。 在我们的企业实践中，这一部分显然是不足的。很多从员工提拔上来的基层管理者，别说怎么 管理下级、管理团队了，对自己的管理也是凭感觉、看心情的。经理人培训专家常亮老师的课 程中，将一个职业人的职业生涯做了这样的划分： 1、助理执行者。 一个刚从校园走出来的学生，不论他毕业于哪所名校，进入企业后，对于企业来说，正常情况 下，他承担的是助理执行者的职责。协助专业执行者完成工作任务，也就是很多人所说的 “打 杂”，一个没有 “打杂”心态和胸怀的员工，是浮躁的，你必须从 “打杂”做起，以完成学生到 职业人的身份转变。当然如果你毕业于名校，你有很不错的品格和习惯，可能你会很快脱颖而 出，迅速进入第二几个阶段，专业执行者。不过也许，你所在的企业希望你经历更长的 “打杂” 时间，那是对你的考验和磨砺，说不定未来将有重用，因此可千万别抱怨，甚至放弃。 2、专业执行者。 从助理执行者成长为专业执行者，意味着你已能独当一面，独立处理某一个专业模块的工作内 容，专业执行者的使命是执著目标，遵循流程，踏实执行。此时的你，算真正是个职业人了， 但更多的仍是执行，最重要的是独善其身，管理好自己，做好自己的本职工作。 随着你业务或技能的日趋熟练，随着你所在企业的不断发展壮大，企业对你有了更高的期许， 提拔你做基层主管，你开始有了下属，你的工作将不仅是独善其身了，你必须带领团队，像当 初你新进入企业一样，你得领导你的下属 （也许一个、也许两个，或者更多）共同完成工作了， 你需要对他们的工作进行检查、督导，甚至教练。 你即将迈入第三个阶段，督导型管理者。 而往往在这个阶段，我们很多的业务骨干、技术高手苦恼了，因为他习惯了之前一个人做事， 他一个人可以做的很好，但眼下他不仅要完成自己的本职工作，还要费心的指导下属，指导下 属耗费的时间，令他觉得耽误了自己的工作，再加上80后、90后员工在他眼里的确很难对付。 所以你发现，往往在这个阶段，我们把一个曾经的业务或技术高手提拔到更高的职位，让他担 任管理者时，整个小组的工作成效反而下降了。这是必然的，因为我们忽视了一个重要的问题， 就是我刚才所说的职业生涯蜕变的问题，这些曾经优秀的执行者们必须从专业执行者，成长到 督导型管理者，而督导型管理者的使命是平台维护、团队凝聚和踏实执行，其中团队凝聚中更 包含了激励、培训、授权、聚人，而这些技能一定要经过系统、专业的训练方得以胜任。 否则到此时，作为老板，作为中高层管理者的我们，会发现，执行走样了，高层的意图无法准 确的传达和有力的执行下去。 因此《从业务与技术骨干到管理者的蜕变》，可以说是每一位初入管理岗位的基层管理者的必修 之课。你的角色改变了，你得用新的观念、新的工作思路去面对每日的工作。 接下来的职业生涯发展阶段就是结构型管理者和整合经营型领导者了。这部分内容与我们今天 想要探讨的话题关系不大，暂且忽略。 接着上文说到的领导力专家刘澜先生描述管理者非常重要的三大内容之第二， 第二，是 “组织为什么存在”这样的终极问题。企业存在的目的是什么？员工是资源还是人？ 我是谁？我们是谁？我们向何处去？企业和管理者的行事方式，归根到底是由对这些问题的回 答决定的。 第三，是领导力的问题。每个组织管理者，不论行业和职能，在具体工作中都有发挥领导力的 责任。另一方面，领导力跟认识自己、成为自己，以及组织的目的是什么这些终极问题密切相 关。 关于领导力有很多不同的理解，有些人甚至将领导力肤浅的等同于个人魅力，认为一个口若悬 河、风趣幽默的管理者是极具领导魅力的，反之，一个低调、不善言辞的管理者，就欠缺领导 力，因此你发现有很多类似的书或培训班充斥市场，比如领导者的口