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盤格企業管理顧問公司文檔 企业的以人为本 很多公司，管理人员常挂在嘴边的就是，“我们最大的资产是员工”，“员工是我们最宝贵的财富”，“坚持以人为本，塑造人本文化”等。事实上，在这些企业中，对人力的发掘和使用是很少的。因为尽管企业宣称他们最大的财富是员工，但是对员工进行管理的传统方法并未将他们作为真正的资源，相反，企业把人看做是需要对付的问题、需要控制的程序、需要压缩的成本。 著名管理大师大前研一曾经这样总结日本企业的成功奥秘：“日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织上重新发现了‘人’。”本质而言，公司不单单是气派的大楼、漂亮的业绩、宏伟的三年/五年计划，而是一群普通人共同参与，为了完成某项伟大使命联结而成的组织，所以系统理念创始人切斯特·巴纳德认为企业应该有两个目标：一个是组织目标，另一个是组织内成员的个人目标，只有个人的目标有实现的土壤，组织目标才有可能实现，因为所有的事情都是由组织内部一个一个成员来完成的。所以，发现人的价值，尊重人的本性，这是一种高瞻远瞩的管理战略。 那么“以人为本”到底是个什么东西呢，通常情况说“以人为本”的管理者们自己也不清楚。我们到过一家企业，看到他墙上贴着一句非常明显的标语——坚持以人为本，员工是我们最宝贵的财富。后来有员工就找老板“理论”：天天说我们是你公司最宝贵的财富，可是我们工资只有这么一点，哪里体现出“宝贵”了？哪里体现出“以人为本”了？老板刚开始还敷衍、搪塞，后来自己也说不清了，来了句：最宝贵，只是精神层面的，我们将你们放在心里……我以为，以员工为本，简单点说，就是以员工的需求为本。什么是员工的需求呢？马斯洛同志说人有五种需求：生存、安全、社交、尊重及自我实现。我觉得企业员工（普通员工）的需求没这么复杂，大概三种：收入、成长及工作氛围。 一、收入 离开收入谈满足员工需求的企业都是耍流氓、耍滑头、避重就轻。台湾的经营之神王永庆说：“激励人的方法很多，但薪酬激励是最易让人接受的方法”。优秀的企业都懂得运用这一招，比如华为的薪酬理念是提供极富竞争力的待遇，因此吸引并留住了无数的人才，取得了今天行业领导者的地位。当然，也并不是说企业非要给员工高得离谱的收入，一味的企业付出，那么迟早有一天，企业会破产，员工就都失业了，反之，如果员工一味的付出，那么迟早有一天员工也会毫不留情的离去，显然是企业莫大的损失。商业史上最经典的案例之一是福特大幅度提高工人薪资的故事。 1914年初，密歇根州一家公司门前有人从凌晨就开始排队应聘。原来是在一天前，福特公司把工人工作时间从9个小时缩短为8个小时，并且提供5美元的日薪。这在当时是不可思议的，因为在缩短工作时间的同时，薪水提高了一倍。相当于今天深圳某家民营企业突然宣布，每天只需要工作5个小时，最低月薪为10,000元，这绝对是个惊人之举（可惜我们没有生在最好的年代，或者永远感受不到这一激动人心的时刻）。福特公司为此需要每年多支付1,000万美元，当时其年利润也才刚刚超过了1,000万美元。有同业者甚至批评福特是在哗众取宠。 然而老福特强调，他本人并非慈善家，给工人更高的工资是企业的效率问题，工人无需感激，这是一个公平的付出和回报平等的世界。工人有了更好的收入，工作效率提高，更重要的是，工人成了全新的消费阶层，也就是说，他们的钱将成为推动福特向前一步的新动力。 事实证明了福特的伟大判断，同年年底，福特的利润上升为3000万美元，这种创造新的消费阶层的逻辑彻底颠覆了传统观念。 二、成长 传统的企业管理采取的就是“胡萝卜加大棒”原则，做得好就给个胡萝卜，做得不好给一大棒，这哪是管人的方法，这适合用来管驴，而人肯定不是驴。传统的生产型企业、饭店、超市这种工作时间长、劳动强度相对比较大的企业招工会变得越来越难，现在的90后很多都是独生子女，家里条件了也不错，他们不愿做这种工作，他们基本没有“生存压力”，他们现在讲究“幸福指数”，在意的是工作中的学习与成长。 海底捞现在非常火，之前黄铁鹰写了本书叫《海底捞你学不会》，书中详细介绍了海底捞的管理模式，其中讲到一点就是内部人员的培育与晋升，基本上公司的管理人员、高管都是一步一步从服务员做起的。我们曾经到沈阳的一家海底捞吃饭，有个同事想试探一下海底捞是不是真如传说中的那么“坚固”，问当时给我们服务的服务人员多少钱一月，她说2500，然后我同事说：他有一个朋友刚好在沈阳开了家酒店，四星级的，招个领班，他可以推荐她去，刚进去基本工资是4000，说如果她愿意的话，他可以帮忙，介绍她过去。这名服务员想都没想，一口回绝说：不去。我们比较好奇问她为什么不去：她说，我刚到海底捞8个月，我在一步一步成长，我认为我再做一段时间，2年左右，就可以到新店去当店长。所以不去……从中我们看到这就是海底捞你学不会的原因之一：他