企业管理咨询第四讲.pptVIP

第二讲 管理诊断的流程与原则 1、简单回顾 2、案例分析之一 3、诊断流程与原则 4、案例分析之二 1、简单回顾 Q1：管理诊断是什么？ 它对于企业和管理者的价值如何？ 管理诊断对于企业和管理者的价值如何？ 1、为解决问题的方法提供信息依据 2. 使客户对变革及咨询的需求更加强烈 3. 诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程 诊断从问题入手 没有问题的企业，就是企业最大的问题！ ——题记 一个问题的表达通常比它的解决更加困难。 ——艾尔伯特.爱因斯坦 发现问题的本质 例： 麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭和卖掉。 问题的来源 Q2：如何发展这种能力？ Learning Skill 2、案例分析1 战略转移为何如此失败？ Y语言服务集团前身是北京大学外语翻译中心，集团业务涵盖笔译、口译、多语呼叫中心、翻译培训、环球博览等。因曾独家服务北京奥运会和世博会一举成为中国最大的多语言服务集团。 然而，IT时代对传统语言服务行业的冲击是巨大的。近几年，很多IT公司涉足翻译，比如，网易有道推出人工翻译，传神推出B2C在线下单平台,中译、365翻译，并且露出很好的发展势头。 A 是Y集团总裁 ，他决定将Y集团彻底从传统翻译业务转型成互联网方式的轻成本运营模式，并高薪聘请了高级副总裁B，负责在线翻译业务。A多次在会议上强调在线业务的重要性，并调动了很多资源全力支持新业务。 然而，这场战略转型使负责传统翻译业务的营销副总裁和生产副总裁感到自身的位置遭受挑战。他们联同集团多位元老和其他中高层开始给B制造阻力和障碍。最严重的时期，他们对B公开不合作，营销副总裁甚至连续17次拒绝参加B出席的公司周例会！A被逼无奈，最终只能取消了此会议 半年后，B身心疲惫，也因线上遭遇失败，被迫辞职。 其实，业务转型的触礁，同B也有相当的关系，B本身互联网创业者，对翻译行业了解不深，员工对其并不信服，不仅如此，他的态度也让人很难接受。 这半年，A用了很大精力去平衡和协调新业务与旧业务，B与其它高管的关系，费尽周折，但成效甚微。传统业务的几位副总都是公司元老，目前公司完全靠传统线下业务维持，A不可能对他们严加指责，更不可能过河拆桥；对于新副总B，虽然一再劝其虚心学习、与周围搞好关系，但收效不大。 A从政出身，有雄心。平衡人的关系很强，但缺点是规划性差。 一个月后，又招聘一位高级副总裁负责在线业务，并专门招来一位资深商务经理及一位产品经理配合这个高级副总裁，集体空降。结果依然失望。一方面，三位空降兵虽然都是资深互联网从业者，但是对Y集团传统业务理解不深，设计的在线产品及服务流于形式；另一方面，传统业务的几位副总裁虽然较之前态度有所缓和，但依然明争暗斗。 于是，在近半年的线下线上斗争中，负责在线业务的副总裁被排挤到了南京分公司；而公司又浪费了半年时间和大把资金，更重要的是，在互联网一日千里的时代，Y集团丧失了转型的机会。?  一年多了，Y集团在线业务尝试了10来个产品与服务，却没有一个能产生实质性的作用。在别的在线翻译公司如火如荼的时候，Y集团的在线业务几乎还是空白…… A的头发白了不少；几位副总裁也是筋疲力尽；公司股东也提出抗议；员工情绪也涣散，递交辞呈的人越来越多…… 一年多下来，Y语言服务集团从TOP2的宝座跌落下来。业务量较之前有了很大的减少，现在，已经被竞争对手甩在身后…… 问题： Y集团的战略决策是否正确？ 为什么在一年时间内没有成功？ 如果你是A，接下来会如何做？ 案例分析： 分组讨论 20分钟 各组派代表交流5分钟 Q3：管理诊断与咨询活动中，哪个方面问题最多？ 3、管理诊断的流程与原则 提出问题 分析问题 解决问题 事实/数据/信息 理论框架\模型 开放思维 管理诊断基本原则： 1、以事实为依据 2、系统思考，严格的结构化 3、尝试探索，以假设为导向，找出几种不同方法。 问题分析的基本工具 问题树法 鱼刺图法 关键路径法 价值树法 多因素评价法 咨询诊断的基本分析模型 战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型） 各专业模块分析模型 案例：联想企业系统诊断 联想战略转型案例 * * * * * * * * * * * * * * * *