企业管理制度执行的博弈分析——基于S集团公司打卡制度的案例研究.pdfVIP

维普资讯 [二_堕量；垒些塑__蔓__一j 企业管理制度执行的博弈分析 基于s集团公司打卡制度的案例研究 吴海宁 ，孟宪忠 ，帅 萍 (1．上海交通大学安泰经济与管理学院，上海200052；2．上海大学 悉)E_r-商学院，上海201800) 摘【 要】制度能否得到有效执行，是企业管理实践中的重要问题，然而学术界对制度执行的研究尚未充分展开。文 章依托S集团公司组织架构的实际，通过打卡制度设计的成本收益分析以及高级管理人员以晋升为导向的博弈分析，探讨 了打卡制度执行不力的内在原因，提出了保证打卡制度执行的对策，以期对企业制度执行的内在规律作出理论解释。 【关键词】S集团公司；打卡制度；测度成本；博弈 【中图分类号】F270；F224，32 【文献标识码 】A 【文章编号】1004—2768(2008)09—0126—03 管理制度是否得到有效的执行，已经成为企业管理水平高 中的大型国有企业，S集团公司曾经经历过长达十年的调整阶 低的重要表现。对于本案例中的S集团公司而言，上下班时需 段，下属大量企业破产倒闭，工人失业。从2004年起 ，该公司开 要进行打卡的制度一经建立 ，不仅没有得到有效的执行 ，而且 始实施转型战略，以科技和时尚为 目标 ，在淘汰传统的劳动力 还弓i起了很多尴尬——让打卡制度设计者没有想到的是 ，许多 密集型纺织产业的同时，努力发展高端纺织和时尚产业；同时 高级管理人员在早晚上下班时间对于打卡机视而不见 ，不愿在 开始进行企业文化转型的专项工作。 上下班时从车上下来到公司门口的打卡机去打卡。这种现象引 (三 )事业部制度初步建立 起了许多普通员工的议论 ，似乎这项打卡制度是专为普通员工 从 2005年起 ，为了应对公司多元化发展的趋势，集团公司 设计的，而高管却享有不去打卡的特权。打卡制度从建立开始 总部建立了事业部制度，依据产业划分为外贸事业部 ，时尚事 就遭遇到在高管层面难以执行 ，并且对普通员工造成负面影响 业部 ，化纤事业部以及综合纺织事业部 ，各事业部下辖相关生 的尴尬境地 。 产、贸易企业。在事业部制度建立后 ，集团公司已经明确定位为 类似的情况在很多企业都曾出现，管理制度得不到有效的 一 个管理机构，对下属企业实行战略管控，成为一个管理职能 执行是许多企业都面临的具有普遍意义的问题。打卡制度是否 集中，管理信息集 中的组织机构 ，主要负责对下属企业进行战 应当继续存在下去?如何保证打卡制度得到有效执行?本文对 略管控。由于下属企业众多，主要职能部门的领导 (即本文中所 此进行 了分析以期回答这些问题。 称的高级管理人员，以下简称高管)需要经常外出调研或视察 一 、 企业组织的基本特征 工作。 一 项制度是否能够得到有效执行，往往与建立这项制度的 二、打卡制度的测度成本和集体收益 组织类型密切相关 ，如大型制造企业往往要求纪律严明，令行 诺斯在他的经典著作 制《度，制度变迁和经济绩效》一书中 禁止，而～些高科技企业如微软公司往往会采取弹性工作制度。 指出，设计规则时必须设法确定～项规则是否被违背 ，如果规 因此 ，了解企业的组织制度是分析打卡制度执行的必要前提。 则被违反还要设法测定违反程度(和因此给交换各方造成的损 通过调研，我们发现S集团公司的企业组织具有以下特征。 失)以及必须设法抓住违规者。在许多情况下，如果测度成本 (一)深受制度变迁影响 (在当时技术水平下)超过了收益，这是不值得设计规则。这段 S集 团公司于 1995年由一个局级机关转制成为集 团公 话深刻地揭示了制度设计应当遵循的成本和收益平衡的原理。 司。在这一转变过程中，S市原有