广州市商业银行2005年业务 发展情况与2006年展望.doc

广州市商业银行2005年业务 发展情况与2006年展望 广州市商业银行 2005年，广州市商业银行在市委、市政府正确指导下，以加快发展、做大做强为主线，积极推进市场营销、精品网点和科技服务等体系建设，强化产品创新和科技创新，加大清收力度，提高资产质量，推进改革和精细化管理，主动适应外部监管要求，努力实现增长方式的转变，各项工作都取得了较好的成绩。截至2005年末，各项存款余额达到550亿元，比上年增加115亿元，增长26%；各项贷款余额达到203亿元，比上年增加40亿元，增长24%；新增贷款质量优良，实现了收息和回收两个100%。 2005年业务发展情况 调整经营发展思路，实施“三大两高”战略 进一步强化“以客户为中心”的经营理念。针对过去中小客户多、大客户少，结算户多、基本户少，低质量客户多、高质量客户少的实际情况，提出“三大两高”发展战略加快有效市场拓展。“三大”即优质大客户、大项目和大系统；“两高”即高端个人客户和高质民营企业。提出把市场营销的战略重点转向大客户、大项目、大系统，做好对重点项目、重点系统、高端客户等的发展、营销和维护工作,着重推进营销体系建设、精品网点建设，全面提高科技应用水平。 推进营销体系建设。一是实行客户经理制。优化各支行人员结构，通过内部挖潜、结构调整和加强培训，建立了一支业务突出、思想过硬的客户经理队伍。二是对总行有关部门配备专职产品经理，为全行拓展营销客户提供技术支持、产品支持和服务支持。三是完善激励和约束机制。制定客户经理考核办法，以公平、公正、公开的考核机制调动广大客户经理的积极性。 推进精品网点建设。继续落实“东进、西调、南拓、北优”网点发展战略，对全行网点布局进行调整优化。全年迁址5家支行，装修改造10余家支行，大部分网点环境得到改善。新设立的网点从地理位置、营业环境到科技装备、自助设施均按高标准执行，达到了“精品网点”要求。此外，在暂时无法设立网点或设立网点不经济的地方，建设各种自助服务设施。2005年末ATM数量达到123台，比上年增加30台，营业网点和服务设施分布更加合理。 全面提高科技应用水平。投入大量资金用于设备更新改造和升级，全行科技实力实现质的飞跃。2005年自主开发的财政统发工资系统，不仅按时保质交付使用，还以先进的独创性技术获得了市有关部门的高度评价。新一代综合业务处理系统和信贷系统降低了对柜员会计知识的要求，优化了业务处理流程，提高了服务效率。 服务水平大幅度提高。通过借鉴同行好的经验和做法，制定实施标准化服务，从网点形象设计、内部环境布置、员工服务礼仪等方面加强考核，通过现场查看、经济激励等方法帮助和督促支行提高服务水平。一年来，全行各网点营业环境大改观，员工精神大变样，服务意识明显增强，服务质量明显提高。 调整资产负债结构，全力改善资产质量 着力调整资产负债结构，全面协调发展各项业务，实现资产业务和负债业务并重、公司业务和个人业务并重、本币业务和外币业务并重的主营发展理念。 加大贷款投放力度。以服务市民、市企、市政为业务发展方向，使市商行发展战略服务于广州经济发展。全年累计投放贷款100多亿元，重点支持广钢、珠钢、地铁、交通等项目，优质企业贷款和项目贷款比例大幅度提高。 中间业务快速增长。通过提高中间业务发展层次，增加业务品种，使中间业务取得了快速发展。2005年末，银行卡发卡总量达到128.94万张，刷卡量、交易额和手续费收入分别达到264万笔、10.45亿元和 1072万元，年均增长分别为5.51%、52.55%和23.89%。2005年，国际结算、结售汇和外汇盈利分别达到3.82亿美元、2.48亿美元和997万人民币，年均增长分别达到134%、109%和120%，实现了倍增式发展。此外，市商行还积极参与债券市场和同业拆借市场，实现投资和资金收益3.31亿元；票据承兑业务、保函、委托业务、代收代付业务均取得较大发展。 贷款质量明显改善。系统梳理、盘点历史遗留问题，加大不良资产清收力度。成立了专门负责清收保全的部门，将各支行涉及历史遗留问题的贷款及档案资料集中上收总行，统一保管、清收和经营。通过定指标、定任务，改进工作方法，加强实绩考核，督促清收保全部门加大追收力度。全年累计收回现金1.78亿元，保全资产3.5亿元。 改革人事制度、分配制度和考核制度，完善激励约束机制 改革人事制度。对所有岗位实行定岗定编定人，裁减冗员，优化结构，努力建立一支适应现代商业银行需要的高素质事业型人才队伍。通过公开招聘，引进了近100多名高素质人才，改善了队伍的文化结构、年龄结构。同时，对高管人员推行竞争上岗，实行干部任用聘任制和考核末位淘汰制；对员工实行双向选择，做到职位能上能下，人员能进能出，收入能高能低，大大激发了全体员工的忧患意识、竞争意识和爱岗敬业精神，促