产品开发主流程培训(学员版)课件.pptVIP

产品开发主流程 研发管理的业界最佳模式 案例：我的项目为什么会失败 各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟） 各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题 项目失败的原因何在？ 什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动研发部？ 市场、研发、销售的关系 产品开发的理念 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 产品成功的标准是什么？ 产品开发团队中的角色 不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担 跨职能领域的产品团队（示例） Together, we Everyone Achieve Ｍore! 需要进一步结构化的征兆 术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解） 需要进一步结构化的征兆（续） 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做） 讲解：业界最佳的产品开发流程 * 项目 经理 用户 市场推广 行销策划 业务开发 市场推动PUSH 需求拉动PULL RD Sales Marketing 新技术及行业标准 产品试用 销售管理 产品概念/解决方案 产品开发 用户 用户 市场成功 财务成功 公司总裁 人力资源总监 财务总监 市场部总监 工程部总监 制造部总监 采购部总监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理 职能型组织结构 公司总裁 人力资源部总监 财务部总监 项目A 项目经理 项目B 项目经理 工程部经理 市场部总监 法律部总监 系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 咨询顾问团队 设计评审 培训 工程部经理 系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 咨询顾问团队 设计评审 培训 项目型组织结构 矩阵式组织结构 公司的项目组中角色应该有哪些？ 研讨 SGS-PVM 自我介绍 项目管理就是平衡的过程 为研发人员打抱不平－研发系统承担了太多的责任，这些责任本不该我们来承担！ 微笑曲线 流程相当于路 项目管理相当于路上的指示牌、服务站、电子眼等，交通规则 项目则是按照规则在路上跑的车 分为三大模块：市场管理体系-做正确的事；产品开发过程管理体系-按照正确的方法做事；研发人力资源管理体系-找合适的人做事 整个图可以用一句话来概括：“找合适的人，使得他们非常开心、非常愿意的按照正确的方法做正确的事情” 案例：根据过去工作的经历总结出的案例，对每个组的讨论成果逐一点评 市场成功是广义的，市场/财务成功。如HW在一段时间曾经战略性地进入小灵通市场，把UT和中兴拉下来。对方疲于奔命，就没有精力在主战场上竞争了（田忌赛马－亏的越多，竞争对手也亏越多）。 中国足球：这几天还有人建议中国足球队队员应该去保护奥运火炬 市场的四大职能：总参、特种部队、空军、后勤部队 产品开发和技术开发的区别：产品开发更加关注客户需求；（铱星公司和日本ＮＥＣ公司的案例） 彼得杜拉克：产品创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于市场能否取得成功 研发驱动市场：有时8.0开发之后，立即开发9.0，一帮人闲着没事。国内第一个推出某个产品或服务的，往往做的不是最好的。“领先一步是先烈，领先半步是先进”。没有人卖是因为没有人买。 市场驱动：盲人摸象 强调某一个产品的成功是难以长久的，关键是要获得这种源源不断的开发新产品的能力； 事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性 小公司的困惑。人多了，水平高了，效率却下降了？能培养人，共享知识和经验。缺点：隔墙扔砖头；致命的弱点是没有人对客户负责；横向交流时，多用“你们”而不是“我们”。演示IPD动画 职能型的缺点就是项目型的优点；反之亦反。三个缺点：1、不同项目组之间“老死不相往来”（小