库存管理和订货控制.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants MUC-95802-251-01-01-E.ppt 一 、 库存管理的目标 一 、 库存管理的目标 销售面积 库房面积 空间 总部：一切以服务门店为核心！门店：实施精细化管理！ 以人为本 以正兴邦 新品由采购下首单，采购下首单的依据：市场占有率，商品角色（商品在某个类别中扮演的角色是什么？抓销售、毛利、结构等）；考虑清楚在某一家店的面位是什么，大概的陈列面是多少，附带的条件是要按箱订货；为了门店着想，给它留出的面位应以摆上整箱商品为宜。 计算出一周的平均销售数 A类商品，余数进为整数；B类商品，四舍五入；C类商品，无条件减掉。 《补货练习》一是因为现有库存不准；二是给到的参数不准，门店要根据自己的销售特点逐步形成自己的参数；三是每一次节日的时间变化较大。 安全库存天数是为了保持台面。 一般取前八周和去年的前八周进行对比 中秋和春节等重大节庆日的变化系数将超过变化范围。 负库存：每月找负库存大的来先进行调整。 盘点错误：寻找方法减少出错的机会。盘盈盘亏的情况有没可能存在混装的现象？ 在途库存要确认是否可以到货。 三种 原则 ： 1、与供应商谈好订货的周期； 2、送货周期的“三三”原则，保质期短的，送货时间也短； 3、区域不同的，有特殊的期限。 订货注意事项： 1、与陈列面的大小有关：满足排面，满足销售才说明不缺货。 2、与季节天气有关： 3、与促销有关 折排面降低合理库存。 周销量＝排面，会显得排面过大，一般操作是折半陈列 订货的要求是不要缺货，但如何才能找到合理进货量的切合点 - 设计合理的陈列排面。 配送中心的最大任务是降低库存（即库存要合理 - 不影响销售），把各个门店的安全库存数放在总仓。 在不影响销售的情况下，把排面折半，就可以减少1/4的库存。 平均排面的概念。 超市癌症： 第一阶段：把好卖的商品卖“丢”了。 第二阶段：拿“左右邻居”或库存量大的商品来拉排面，可这些都是不好卖的商品（好卖的被不好卖的充次，促销结束后恢复原价的余货都是不好卖的商品） 合理陈列降低合理库存。送货周期减短，可以减少一个排面的量。 两个底线：不能影响销售，不能影响排面。 留出三角，表明每次上货都能整箱。 留出三角的作用：让员工上货方便。 除了考虑库存外，还应考虑排面，这就是存货平衡。 缺货：缺货是生意的杀手 库存大：周转慢则综合成本高 关键在ABC商品之间的取舍 需要考虑销售量、运作成本与库存天数、周转次数之间的平衡。 如：6000㎡的大型综超与20个300 ㎡的便利店相比 电费：在设计时即可计算出卖场的采光量等相关问题， 制定合理计划：如何让供应商制定计划。更重要的是要告诉供应商下个月要多少货 明确职责划分：总部采购控制（新品首单、促销订单、强季节性商品订单），其余由门店订货（基本商品门店订货，特殊商品采购订货）采购的职责：确保货到大仓或门店；凡是到大仓的，接到门店要求的一律予以配送。门店：第一个发订单，到货后在门店要把货上到货架。（总库存＝门店库存需求与总仓的安全库存数量），采购只控制大仓到货数量是否正确、到货，企业发展越快，采购到总仓到的商品到位概率会越高（除日配外）。 库存计划是为供应商做更重要，而不是针对自己而制定。 零售行业的面积计算： 内墙面积： 收银线内＋生鲜所有操作房间； 货架有效占地面积： 配送能力：即运力。 保持商品的完整性是很重要的。 控制成本：算整体的周转成本，而不能算某一个单品的成本高或低。 真正的库存是加权平均。要防止低进高退。 减少库存的处理原则：退货、跌价等。 退货应注意在手金额，应付款是否足够冲减退货金额。 《最大销量报告》 各种参数 信息系统与营运现场要匹配，适合门店。 定期拿到数据资料 定期对问题数据到门店确认实数 通过分析考虑让每一个单品的库存合理（不影响销售和排面） 销售数是参考，库存数是基础。 写出9个处理滞销商品的办法： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、降价 9、退货（表面亏损金额最小，但实际亏损的是企业的信用） （处理滞销品时，亏损最小的排列最前面） 二、库存管理的方法 订货：(略) 收货：(略) 仓库：(略) 陈列：陈列原则 损耗控制 重点商品的控制 盘点 如何进行系统化的库存管理 制定合理计划 明确职责划分 财务结算监督 数据信息支持 坚持绩效考核 合理陈列原则 加强损耗控制 重点商品控制 如何制定合理的库存计划? 如何进行系统化的库存管理 裁缝的概念:量身订做,顺应曲线 库存月分析曲线图 1500元/平米 SKU 800 - 1000/SKU 配送能力 做库存计划时需要考虑的因素 需要什么样的职责划分? 如何进行系统化的库存管理 订货员