绩效管理VS民营建筑设计企业_赵忠青.pdfVIP

特别关注 【文章编号】1007-9467（2010）03-0001-06 绩效管理VS 民营建筑设计企业 ■本刊记者赵忠青 为，企业要提升到较大规模，靠的不是技术质量，最 1 发展之路 终靠的是管理，企业管理的核心是对人的管理，人的 1993 年 11 月，建设部印发《私营设计事务所试 管理的核心是对钱的管理，而管钱的核心则是绩效 点办法》，在深圳、广州两市进行了试点，为整个行业 管理。于是，绩效管理就首当其冲成为企业管理模式 改革注入一缕清新的微风。1995 年5 月，试点地区扩 中最值得关注和突破的核心部分。 大为沿海开放城市和全国省会城市，国内从此诞生 事实上，始终让各个民营设计单位的管理者们 了最早的一批民营设计企业。之后，这批企业靠着灵 很头疼的一件事，也是在如何建立起有效激发设计 活的经营体制，一路轻装前行，人员不断加添，规模 师们工作积极性的绩效管理制度上。回首民营设计 不断壮大。在总结了初步改革的经验教训基础之上， 企业近年来所走过的绩效管理之路，环洋世纪国际 2000 年 12 月，建设部再次颁布了《建筑工程事务所 建筑顾问公司的人力资源总监李建波将其总结为一 管理办法》，这标志着民营设计企业正式进入一个快 个从无到有，不断规范、不断优化、不断科学、不断与 速发展期。 国际接轨的过程。这个过程大致可分四个阶段：第一 在成长的过程中，民营建筑设计企业一直痛并 阶段一般在企业创业阶段，人员规模小，管理水平较 快乐着。他们不断畅饮着成功的甘甜，也不断经历着 低，以生存为公司主要目标，没有绩效管理体系，考 成长蜕变的阵痛。与大型国企设计单位拥有一套相 核就靠老板“拍脑袋”，企业丰收了员工多得，企业亏 对成熟的管理体系不同，民营设计事务所在从几个 损了员工也跟着承担；第二阶段是在企业发展到一 人到几十人、几百人甚至上千人的发展中，一直困惑 定时期以后，相对有一定规模，有一定管理体系的情 于如何建立一个不断适应快速发展需要的全新的管 况下，一般采用比较简单的绩效管理体系，考核以 理体系中。 “德、能、勤、绩”为主，把老板“拍脑袋”变成通过考核 对民营设计企业发展必经的几个瓶颈阶段，业 表格来“拍脑袋”，这时的绩效体系仍然形式大于内 内有着大致共同的认识。当企业从几个人发展到30 容；第三阶段是企业达到相对成熟后，规模和管理体 人左右时是创业阶段，到200 人左右时是发展阶段，