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案例8 一个企业家面临的难题 伟业集团创业15年来，已由一家乡镇企业发展成为一家以铜冶炼加工为主体多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工3500余人资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿元。l997年实现工业总产值19.5亿元，利润1.6亿元，产品已通过ISO 9000认证。集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业。 伟业集团是先有一个核心企业逐渐扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。古月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。随着事业的快速发展，古董预感到存在潜在的管理危机，最近请来了杨教授担任其人事顾问。 在职能部门设置方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责，任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。 伟业集团公司组织框架图 伟业能有今天这样的局面，与古董的经营才干分不开。他有敏捷的思维、快速的应变、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神。他每天的休息时间极少，除了工作，几乎没有其他任何个人嗜好，精力十分充沛，是一个典型的工作狂。他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。古董思维敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上古董的跳跃式思维，难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按古董的意见办，准成。 古董最得意的事情莫过于成功的用人之道。刘备的“尊老敬贤”与毛泽东的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德”、“民本”和“重义”、“尊贤”思想。集团公司从全国聘请了56位铜冶炼、加工专家，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方谈定，没有统一的标准。此外，古董还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。古董把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。而跟随古董一起打天下的一班老功臣，最让古董头痛，他们虽然历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲。几经周折，古董终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”。同时，所有管理者和员工都下岗，古董组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。古董表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。 但是随着事业的发展，古董越来越感到力不从心了。他请来杨教授，除了要其帮助解决组织设计问题外，还有与此有关的三大难题： 一是集权分权问题。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个多小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。公司也曾两度实行过分权，可是教训太大了，造成了贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币和总经理携款1500万元逃跑到国外的两起重大事件。 二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古董身上。现在任何决策动辄几千万上亿元，弄不好就全军覆没，古董难以承受巨大的心理压力。 三是控制问题。古董觉得要控制这家公司越来越困难了。过去，给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是l995年有关部门界定古董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，工作表面上很努力，实际上大多是在应付。公司给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10—15万元，还每人配备了