想进可口可乐.docVIP

想进可口可乐？仅能力强是不够的 《世界商业评论》ICXO.COM ( 日期：2005-08-17 08:50) 　　提供优质有效的培训是各个公司吸引保留人才的重要手段之一，尤其是那些知名的跨国企业。可口可乐也不例外，他们甚至专门在HR部门之外设立了培训发展部门。“但是我们做的还是其他企业HR部门培训发展人员做的事。”可口可乐（中国）饮料有限公司培训发展总监郑大年如是说。 　　冰山理论：个人品质很重要 　　假如一个CEO（首席运营官）、CFO（首席财务官）的素质不及格，不符合可口可乐对人最基本的要求———正直诚实，但是他的Capability（个人能力）很强，这该怎么办？答案是：在可口可乐，这个人一定要被炒掉。理由是：如果一个人的品质有问题，那么他所在的职位越高越重要，他的能力越强，那么他对企业的危害就越大。 　　冰山理论的普及差不多已经到了妇孺皆知的程度。对于一个人来说，冰山浮出海面的部分相当于他的Skill（技能）和Knowledge（知识）等，属于Capability（能力）的部分，这仅仅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有着更为庞大的体积，对人而言就是他的Competency（素质），包括Professionalism（职业操守/敬业精神）以及Integrity（正直诚实）。郑大年所说的冰山，从最底层的Integrity开始，一直到天赋，共有5层。 　　企业在选拔人才时必须保证最后两层没有问题，“因为一个人的正直诚实是无法通过培训获得的，提供再好的培训也不能改变品质。”郑大年认为，培训应该专注于冰山浮出水面的部分，这是可以通过培训提高和改变的；而对于冰山水下的部分不应该花费时间精力去培训，因为无法达到改变的效果。为什么一个品质有问题的高管在可口可乐公司一定会被炒鱿鱼，道理就在此。 　　扫地故事：培训就是要改变行动 　　美国迪斯尼乐园有大量的实习生———专门负责扫地。开工前，迪斯尼要培训他们如何扫地，首先得培训他们如何区分10种以上不同的扫帚：扫雪的、扫落叶的等等；其次，培训他们明确什么情况用什么扫帚。培训的目标：他们只需要会用就行，无需知道为什么下雪天要A扫帚而不是B，也无需知道A扫帚的构造原理。 　　可口可乐提供员工各种培训，一般都集中在提高员工技能方面。郑大年认为：“Skill（技能）是对公司最有意义的，因为有直接产出。”所以，企业培训应聚焦Skill（技能）。他的观点是：“仅仅有Knowledge（知识）和Attitude（态度）是不够的，直接导致结果的是员工技能。”他举例，一个营养学博士未必会是个好厨师。他可能熟知人体每天所需的营养元素，知道怎么搭配食物，却不知道“炒菜时油多热，什么时候放葱，什么时候放盐，什么时候放味精”，对于厨师这项工作而言，他的营养学知识毫无实际作用。 　　仅有知识是不够的，很好理解，那么态度呢？与通常“态度决定一切”的论调相反，郑大年坚信行为才是关键。“做领导的，心里都明白要Respect（尊重）员工，可表现出来时总是吹胡子瞪眼，大声训斥，谁知道你心里是否尊重员工呢？”假如领导对员工总是面带微笑，和风细雨，对员工来说这就是尊重，“哪怕心里很不屑。”而培训的功用就在于此。“通过培训，让那些领导者明白该如何与下属做面谈，第一句怎么说，遇到反对意见怎么说。让他们反复实践，迫使他们形成行为习惯。这样，培训目的就达到了。” 　　郑大年的观点得到了公司的大力支持。“我的大老板非常赞同我的观点。我在可口可乐已经6年了。当初公司来挖我的时候，我问大老板，他到底要我干什么？大老板告诉我说，就是希望我去解决问题，通过培训帮公司解决问题。不要什么策略，更不要什么战略。12个月内没有改变，3－5年才出效果———这样的话，他投入那么多干吗？”可口可乐的结果导向使得培训把焦点放在改变行为，因为“Action/Behaviorleadstoresults（行为导致结果）。” 　　虽然HR们大多明白意识、品质、态度等都很难改变，但在设立培训时往往不自觉地将期望值设定为通过培训改变态度意识；使得培训目的发生偏差。而可口可乐的经验就是“培训以改变行为为目标”。 　　衡量标准：持续的行为改变 　　可口可乐对卖家的商品陈列是有要求的。例如，最基本的摆放顺序是：先可口可乐，然后是健怡，再是芬达（这个顺序是根据消费者行为统计得出的科学结果）。如何让全球200多个国家不计其数的卖场便利店都以这样的顺序陈列？可口可乐每天会派出业务代表巡店。一天要走70家，如何保证他们每一家都走到呢？如果中间有跳店怎么办？可口可乐会让主管对那些曾有跳店行为的代表进行培训，辅导他们该如何一家一家走。当这些业务代表无论刮风下雨酷暑寒冬都能坚持一家一家不跳店，那么培训辅导就起作用了。 　　很多HR都说培训很难出效果，或者说培训的效果很难衡量，