力帆从出击到回归.pdfVIP

1|992年，55岁‘‘高龄”的尹明善开酒烟 始创业。创业之初，仅有员工9人，资 金20万元，并且缺乏核·s技术。尹以购 2001年，力帆集团以品牌延伸的方式正式涉足酒类行业。公 买建设集团维修部的发动机配件，自己 司首先在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒，随后又兼并了重 装配成整机出售的方式起家，然后通过 庆荣昌的金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，雄心勃勃抢滩 模仿与设计替代品迅速走上独立发展之 白酒市场。不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场：力帆以换货 路。十余年过去了，力帆早已超越建设 贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红” 标签，在国内市场销售。 成为重庆摩托车的老大，并一度成为中 力帆一头扎进酒坛子，路子似乎走对了。力帆白酒上市三个 国摩托车龙头企业。2004年，力帆名列 月，利润便突破了1000万元。但幸福时光没持续多久，因白酒 全国摩托车行业第三，并跻身中国∞o 赋税高，加之对酒类市场完全不熟悉等因素，力帆白酒去年起基 强之列。近年来，随着摩托车行业竞争 本上就没有再生产。“力帆拉丁红”命运也不比力帆白酒好。 品牌延伸是企业多元化经营时常用策略。但仔细分析我们可 越加激烈，行业利润也日益稀薄。和众 以发现，力帆陷入了品牌延伸的误区。品牌延伸策略的主要作用 多民营企业一样，力帆也开始r自己的 在于通过某种关联，把核心品牌的优势移植到延伸产品上，借助 多元化经营之路，先后涉足许多热门行 核心品牌的光环照亮延伸产品，用强势的核心品牌使新产品很快 业。仔细分析力帆这几年所走过的多元 获得市场识别与认同。但是品牌延伸并非是包打市场的灵丹妙 化之路，力帆虽有收益，但更多的却是 否主要取决于两个方面：一是消费者对核心品牌的认知；二是核 经验与教训。 心品牌与延伸品牌的关联。消费者对核心品牌的认知主要表现为 0 54 2005。l EnterpriseMenagement 案例中心 两类：功能性利益与心理性利益。任何 延伸成败的第二个关键因素是延伸产 伸的优势资源。如果向功能性产品延 品牌都是由功能性和心理性利益两种 品与核心品牌的关联性。这种关联性 伸，通常很难成功，因为消费者对其功 属性构成的，即品牌具有二重性，二重 可以是有形的(也称为连续的)，也可 能性属性并无认同感。(4)低功能—— 性的不同比例组合构成了核心品牌的 以是无形的(间断的)。前者包括技术 低表现型品牌：相比之下更适合连续 差异。把品牌的功能性和心理性按高 或资源的可转移性延伸；互补性延伸 延伸。这类品牌的表现性很弱，不能满 低标准进行组合，将会形成一个矩阵， 和替代性延伸三类，后者主要基于价 足消费者的心理需要，但却能满足基 ggChernatony-McWilliam矩阵(简值或品位的相近而进行的延伸。 本的生理需要(这是此类品牌能得以 称C—M矩阵)。C—M矩阵可以反映 综合对核心品牌的认知和核心品牌 生存的原因)，所以功能性相对胜过表 出消费者对品牌在二重性上的认识。 与延伸品牌的关联两方面，中国学者周 现性。由于其功能性并不强，故不宜采 志民先生提出了一个品牌延伸范围图 用技术相似性延伸，只能适当采用互