团队内相对绩效评价机制.pdfVIP

! ##$ 年% 月 重庆大学学报（自然科学版） ’( ##$ 第) 卷第% 期 *+,-.’/ +0 12+.345.3 6.578-95:( （;’:,-’/ =58.=8 ?5:5+. ） @+/A )! ;+A % ! ! 文章编号：B### C %DE（##$ ）#% C # BF$ C #F 团队内相对绩效评价机制! 朱火弟 （重庆工学院 经济与贸易学院，重庆! F###%# ） 摘! 要：“团队”与“企业再造”是# 世纪)# 年代管理学的两大热门话题，团队的激励问题是激励 机制设计理论中的一个重要问题，对团队中各成员的报酬机制的设计是团队激励的核心，而对团队中各 成员的绩效的相对评价则是团队激励的基础A 运用激励理论，优化设计团队成员的利益分享机制，提出 了一种对代理人绩效的相对评价机制，并从中得出了一些在实际工作中具有指导意义的结论A 关键词：团队；激励；报酬机制；相对绩效 中图分类号：G# B) 文献标识码：H ! ! 团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一 （3-+,I ）中，则以“搭便车”（0-88 C -5?8- ）为主要表现形式； 定职责、技能互补的异质成员组成的群体A 现代管理思 在逆向选择情况下，如果管理者忽视了成员的具体情况 想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团 （如个人能力、知识水平等），将导致设计的激励机制效率 队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享 低下［B C J ］A 近# 年来，基于博弈论的西方激励机制设计理 有高度的自主权和决策柔性A 论有了长足的发展，为解决代理问题提供了有效措施A 随着中国经济体制改革的深化和现代企业制度的 K+99，L’--59，K’757 ，5--/889 以及M8.38- 等人在设计一种 逐步建立，国内学者日益感到：目前中国国有企业内部 诱使代理人讲真话———诱使代理人如实进行自我选择 组织效率低下和劳动积极性过低的症结在于工作激励 （98/0 C 98/8=:5+. ）的契约上卓有成效，为解决逆向选择问 机制相对地严重扭曲A 团队的管理方式可以看成是委 题提供了理论基础［D C B ］A N’O8’- 和K+98. 证明，如果成员 托C 代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员 的业绩是相关的，那么“锦标赛”制度是有效的，因为它可 看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理 以剔除更多的不确定因素，使管理者对成员努力水平的 者多）A 管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、 判断更为准确，达到既降低风险成本，又强化激励效果的 相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到 作用A 为抑制道德风险，虽然可以通过引入监督机制来进 项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目 行纠正，例如工作检查、定期工作考核等，但监督成本太 标不一致，这就会产生冲突A 故管理者需设计激励机 高，为此，代理人报酬机制的设计至关重要A 报酬定得合 制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现A 因此，研 理，双方受益；否则，互搞机会主义，形成双边败德，各方受 究团队的激励机制设计理论，尤其是代理人的报酬问 损A 委托人要设计一种报酬机制，使得代理人象为自己工 题意义深远A 而代理人报酬机制的设计，本质上是解决 作一样卖力，此即西方激励机制理论所强调的“激励相 容” 代理问题的过程A A 这种机制的运作有 个必要条件：一是代理人觉得 在委托C 代理关系中，由于信息不对称，而代理人往 其报酬与其贡献一致，即达到公平合理；另一是怠惰的