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第二讲 行政组织设计 2008、9（第四次修订） 第二讲 组织设计 组织的一般理解。动态组织与静态组织（行政组织设计）。 一、 组织设计的整体思路 第1步：职能定位（即战略定位）与理顺关系（指导思想） 第2步：机构类型（宏观划分） 第3步：执行机构的基本类型（中观划分） 第4步：基本结构（微观划分） 第5步：组织模式（组织 调整） 　　 二、第1步：职能定位（即战略定位）与理顺关系（指导思想） 1、职能定位与职能转变。应当因事设职，事职相符。即：依据职能设置机构；职能与机构匹配 。 行政机构改革和组织设计的经验教训。 不能绝对的理解成压缩机构，二是依据职能设定机构。这些年，有些机构全部压缩（如：机械工业部）；有些机构却越来越多（主要是监管类机构） 企业：如：天津健龙保健品有限公司（鼻子比脑袋大） 合理的设计思路：职能——机构——岗位——人员 不合理的设计思路。 人员——岗位——机构——事情 2、理顺关系。这是行政组织设计的难点与重点所在。 解决权责交叉；机构设置 错位、越位与缺位问题。 工商管理机构从块块部分改条条；银监会从央行分离出来；食品药品监管委放在国家卫生部里吗？邮政局放在哪里？ 国家邮政局放在工业和信息化部还是交通运输部？（2008政府改革“大部制” 思路改革） 企业：从 “以产定销”到“以销定产”再到 “关系营销”。 生产部（科）——营销部——公共关系部 附图 ：XX市行政许可服务中心电子政务超市组织机构示意图 三、第2步：机构类型（宏观划分） 设计要点：系统的整体性原则，闭环管理。 （1）决策机构（特点与作用。行政组织最高核心层次 ；公司企业的董事会）。重要性分析。 （2）执行机构（特点与作用。最为庞大、分支机构最多，政府几十个局、委、办。大公司总经理及其指挥下的几十个职能部门与车间、分公司、办事处等行政系统）。重要性分析。 （3）参谋辅助机构（特点与作用。非专门的参谋辅助机构：计划、财务、人事、机关事务管理局、办公室；专门的参谋辅助机构：政策研究室、经济社会研究中心、专家组、智囊团、顾问团）。 分析。 （4）监督机构（特点与作用。审计、监察、纪检、督导、信访；企业的监事会以及独立监事等）。分析。 （5）信息情报机构（特点与作用。统计局、档案局、信息情报中心 ）。 分析。 （6）小单位的机构的设置 如果单位比较小，上述五种机构不一定都单独设置，可以进行必要的合并。 比如：小企业 的市场调研部，就可以是“信息情报、参谋辅助和监督检查的有机统一”。 再比如：市场分销部，首先是个执行子系统，同时也可以担负一部分市场信息搜集、参谋辅助的职能。 更小的单位。比如：3-5个人的大学生创业组织、出资人为3-5人合伙企业等。由于人数较少，可以不设专门机构。但是，要注意的是：不设机构，并不等于没有上述五种职能，这在选人时尤其要注意。 往往一人负担多项职能（决策、执行、信息调查、监督检查等）。要求人才结构，要么形成互补；要么一人多能。否则，就会影响组织的整体效能。“一堆将军”、“一堆诸葛亮”和“一堆办事员”，都会影响整体功能。 结构的不合理，必然影响整体功能。因为结构决定功能。 网络结构（如网上开店；电子商务）。 四、第3步：执行机构的基本类型（中观划分） 设计要点：关键是要理顺关系。处理好组织与组织之间的权责关系，防止内耗与扯皮；搞清楚机构类型的划分的适应性。 1、直线职能结构[附图二] 。直线制与参谋制的有机统一。最普遍、最常见的组织机构形式之一。适应性分析 。 实线：领导关系 虚线：指导关系 2、矩阵结构[附图 ] 。与直线职能制的区别。适应性：重大项目、临时任务（如天津环外环工程指挥部、防治高致病性禽流感办公室、合作项目谈判）、没有编制。纵横矛盾的处理：人事、权力、职能、考核等矛盾的处理。 矩阵组织结构 3、事业部制 按产品、按地区来设置。通常见于规模较大的机构（公司）。政府行政机构没有这种组织形式（但是公共事业部门有这种组织形式） 五、第4步：基本结构（微观划分） [附图四]：管理层次与控制幅度。 管理层次：一般有三个层次：决策层、管理层、执行层。管理层次不能混淆。设计原则，目标分解层层负责。 控制幅度：一般说来，统一跨度内的机构，性质不能差异太大。 含义分析。纵向结构与横向结构的有机统一。两者关系：反比关系。“高耸结构”与“扁平结构”优缺点分析。 设计要点：基本结构设计的相关因素的