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合伙制民营设计事务所：一山难容二虎？ 合伙制民营设计事务所：一山难容二虎？ 作者：漂行者 2010 ，03，18 自建设部十多年前批准设立16 家民营设计事务所以来，民营设计事务所目 前在我国已经有近 700 家之多。 “一有土壤就发芽，一有阳光就灿烂”是民营设 计事务所的真实写照。他们靠着自身的人力成本优势和灵活机制在整个建筑设计 市场上分得一杯羹。 然而自从上世纪九十年代作为建筑设计行业的改革实验——第一家建筑事 务所在深圳成立以来，合伙制事务所的合伙人中途“分家”的故事就在建筑业界时 有耳闻。近年来京、沪一线大城市的合伙制事务所中更是时常发生合伙人出走、 另立山头的此类现象。真是应了“一山难容二虎”这句话？ “一山难容二虎”这句谚语意思是指在一个组织或机构中只能有一个老大，只 能有一个人说了算。这和我们在现代企业中推崇的董事会民主决策机制相比，实 际上代表了另一种威权主义的决策机制。即使在已建立现代法人治理机构的一些 民营企业里，有研究表明：这些企业大部分的实际决策仍然围绕着某一权威人物 （或称为“灵魂人物”、“企业教父” ）而展开，这也导致了华人企业中屡屡出现的“可 以共患难，而不能共富贵” 的现象。一些民营设计事务所目前似乎也逃脱不了这 一宿命。 很多合伙制民营设计事务所早期都是依靠同学、同事、朋友等先天的信任关 系维系形成合力，渡过创业期的艰难，然后在公司步入正轨有了一定知名度形成 公司信用后才有机会吸收社会资源。而不同的文化背景对企业的不同影响就在公 司向社会转变的过程中表现出来。（另外一种建筑事务所是夫妻老婆店组成模式 的明星建筑师事务所，则不在本文讨论的范围。） 比如美国是典型的“契约文化”，强调“亲兄弟、明算账”；而中国则是“面子文 化” 。民营建筑事务所的合伙人们在“患难”时强调互相依赖，而彼此的利益却被掩 盖下来，这就给打下江山必须分配利益的时候留下很大难题。 一般是以下几种结果： 一是在发展中逐渐形成了一个权威老大，由他来决定利益的分配。 二是通过争斗，不是“东风压倒西风，就是西风压倒东风”，一方胜出，一方 出局。 三是弄到鱼死网破、两败俱伤的地步，公司转让、关门。 另外对于“一山难容二虎”现在又有了新的演绎：“一山难容二虎，除非分出公 母。”意思是即使两个核心合伙人能力都很强，两个之间也要有彼此认可的服从 关系。 合伙制民营设计事务所为何常出现“分家”现象？粗略分析一般会源于以下 三个原因： 一是合伙人的擅长属于同质化而不是互补型。如果合伙人在对外经营、对内 管理（技术、财务、人事等）、设计创作及技术设计等方面各有侧重和擅长，属 于“你挑水来我浇园”的能力互补型模式，则合伙制事务所尚具有一定的稳定性。 如果核心合伙人擅长领域类似、难分伯仲，则存在一定的“分家”隐患。 二是设计企业由于发展思路及一些外部环境因素、经营状况和财务状况并不 能做到完全的透明化，很多利益甚至大部分利益都包含在经营权之中，这就使得 经营权或控制权比股权有着重大的实际有谁和权力。实际上也确实有退出经营层 的事务所创始人利益被逐渐掏空的实例。 三是设计企业管理中容易形成帮派。几个合伙人之下就会形成以各自为核心 的帮派团队。合伙人往往不仅是为了自己的利益，实际上还要为自己的团队争取 利益。在潜规则上合伙人很多会把自己人和外人区别对待。 那么设计事务所的合伙制如何“新陈代谢” ？ 一是可以调整事务所的组织机构，引入股权激励机制，让核心员工持股。让 每一个设计师都觉得：只要你有能力，就能很公正地获得股权。事实上稀释事务 所原始股股东的股份也是完全可以操作的。同时核心员工持股也能吸引等多杰出 人才的加入。设计公司最难的是管理人才和怎么给人才一个很好的发展空间。事 实上国内一些知名民营建筑设计企业已经开始这样做。 二是建立“公司化、专业化、规模化、职业化”的发展战略，顺应国际建筑行 业的发展趋势，建构好平台、管理模式、流程以及整个企业文化，以良性健康发 展。 适者生存，没有生存就没有发展！我们期待早日出现中国本土的“SOM 、KPF” 这类具有优秀管理能力和综合能力的建筑事务所！