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* 在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕 所谓的“三维竞争优势”—— 客户优势 地域优势 产品优势 展开的 2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”， 会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和 联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球 领先的高科技公司，进入全球500强”。 在这一“战略”体系中，他同时宣布了 “联想三层产品业务链”： “联想三层产品业务链”： ? 第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、 笔记本和主机板业务; 第二层增长业务是服务器、手持、外设等， 支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务， 包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等 通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与 区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系 网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己 之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都 从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家 戴尔模式的三个金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）： 压缩库存 倾听顾客意见 和直接销售 这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外 的市场上都屡战屡胜 戴尔能称霸全球个人电脑生产商，部分原因就是在按订单 生产的销售模式的实力。 1984年，迈克尔-戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司， 并提出了一个奇特想法：直接向消费者出售PC，而不通过零 售商店。这种做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但 却有效地降低了PC价格。 先天的体质优势，别人不能模仿或者很难模仿的地方 六个方面 ? 我个人喜欢把它分为两大类： 一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点， 别人很难学或者学不会。第一点它免除了中间经销商 的利润，这一点很简单，不用大脑也可以想得清楚， 因为所有的产品都直接卖到用户手上。 第二，也是因为直销，所以它不通过任何中间经销商 来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预 估，不会因为预估造成风险。 Dell成功的原因（先天优势、经营管理 我们通常看到每年1月份，经过圣诞节的销售以后，许多厂商 在渠道里多余的存货都退回来了，因此而头痛，因为库存需 要调整。戴尔没有这个烦恼，因为它的产品是零库存，每一 台都直接送到用户手上了 第三，计算机的一些组件长期下来都是走低的，所以在零库存的 时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两 个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失。 第四，也因为是直销，所以掌握到的市场偏好是直接的，对产品 的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。 第五，产品要推出到市面上，通常要有一个收集资料的阶段， 一般的公司要三到五个月才能收到品质的资料，回馈到产品 的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候都有客户资 料存盘，所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品 质资料，回馈至生产线去作细部改善工作，因此任一新机种 都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。 第六，这几年有很多竞争者在模仿直销模式。竞争者的模仿 是对你最高的一个推崇，因为连你的竞争者都要走你的路， 客户看在眼里就很明显了，戴尔是直销模式的开山之祖，他 是最好的。所以当很多竞争者在模仿我们的时候，有很多客 户也转向了戴尔。 Internet的风行，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销 工具，网络可以使直销模式表现的淋漓尽致，对直销来讲如 虎添翼 Dell经营管理 (后天的营养与锻炼) 坚持直销（个性化订购） 持续总结教训 双赢伙伴关系 客户满意程度 金三角法则和互联网直销 组织文化 Dell的个人危机意识 供应链管理标准化 * * * 戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就哪边买，他非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。 无论是大是小，凡是可以影响到公司营运顺畅的事，都会拿来作为一个教训，都会深刻地反映这些从里面学来的经验。 横轴代表所采购产品品质程度、质量水准，纵轴是它对使用品牌的忠诚度以及满意度。右上角代表品质又好，使用者也对戴尔非常的忠诚，不会任意改变采购对象；最下端是品质不理想，客户也是游移不定，随时会转换。针对这张表我作一个简单的结论，戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。到什么程度呢？我举一个例子，大家可以举一反三。 戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购我们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做