建立宝钢和第三方物流承运商的双赢局面.pptVIP

* * 2002年2月21日 宝钢股份销售部四季度承运商考评暨2002年度总结会 建立宝钢和第三方物流承运商的 “双赢”局面 * 配送管理 仓库网络/运输运作 仓储地区管理 库存水平/安全存货管理 生产管理 订单渗入点 产成时间/材料流 排产/生产计划 产能/灵活性管理 区域战略 订单/需求管理 订单分类/处理 订货政策 计划/预测方法 订单/需求信息管理和共享 服务水平管理 客户需求（断点）识别 客户细分 服务水平跟踪 供应管理 订货周期 送货频率 可靠性/互动性 资料来源：麦肯锡 卓越的供应链由五大流程的配合而成 1 2 3 5 4 * 供应链管理—— 巨大的挑战和机遇 生产 生产管理 延误和频繁的排产变化（外部/内部诱发因素） 工厂送货准确率不高 订单/需求管理 未向客户明确出货日期 没有真正的订单跟踪系统 预报准确率极低 供应管理 由于生产不稳定，无法与供应商建立最佳互动关系 配送管理 库存水平较高，但服务水平较低 昂贵的配送网络 服务水平管理 服务水平低下 不了解未来断点/客户期望 资料来源：麦肯锡 销售额增加 5%以上 产成时间降低65% 生产成本降低4% 无缺货现象 库存降低40% 销售 1 2 3 5 4 * 占销售额百分比 举例 供应链管理所带来的成本效益超出人们的想象 * 根据麦肯锡在众多项目中取得的降本效益，估算得出上述数字 资料来源：麦肯锡 潜在降本 空间 ~20% ~30% ~30% ~30% ~50% 30-40% 可节约30-40％的供应链总成本 总体降本潜力达总销售额的3-12% 库存持有成本 仓储、理 货、运输 传统意义下核算的成本 商店理货成本 已认识到，但未进行精确计算 已认识到，但未作为物流成本加以考虑 产品过时/降价 由于缺货造成的利润损失 供应链总成本 未认识到，未加以计算 40-60 生产/采购成本 也受供应链驱动 10-30 3-10 1-6 2-8 1-2 3-7 * 在钢铁行业有两种截然不同的供应链 大客户/大订单 非标准产品 交货周期较长 （8-12周） 生产 客户 中小型客户 标准产品 交货周期较短 （2-3周） 对供应链流程的 要求截然不同 设有配送中心的地 区仓库 普通产品 （约占总产量*的50%） * 匿名客户案例 资料来源：麦肯锡 特供产品（约占总产量*的50%） * 配送管理 由于客户数量有限，运输的优化通常不太复杂 ，但通常能产生可观的成本节约 生产管理 如何降低最小定货量和生产周期? 如何将定单冻结向生产流程末端推移以提高灵活性? 订货/需求管理 如何保持交货时间稳定? 如何和客户共同明确一个较固定的订货时间表? 服务水平管理 服务水平取决于产成时间和产品质量的水平和稳定程度 供应管理 对钢铁企业问题不大 钢铁企业通常面临的一些供应链问题和挑战 1 2 3 5 4 资料来源：麦肯锡 * 配送管理是供应链工作中非常关键的一个环节  2. 需求管理 3. 生产管理 1. 服务水平管理 网络配置 运输管理 配送中心运营 第三方物流 5. 配送管理 4. 供应 管理 5 3 2 4 1 客户 供应商 * 配送管理的改进可对成本、质量以及服务水平产生重大的影响 质量 服务水平 百分比 交货时间 天 期望水平 当前水平 网络配置 运输 配送中 心运营 总节约成本 第三方物流 供应链成本可降低约 10% 货损 百分比 之前 之后 30-50% 减少货损 服务 提高客户服务水平 缩短交货时间 成本 降低供应链成本 示意 * 优化配送管理的四大杠杆 配送管理 网络配置 运输管理 承运商定价 多式联运 设备利用率 自营车队的生产率 劳动生产率 空间利用率 设备生产率 业务外包 配送中心运营 第三方物流 工厂网络 配送中心网络 是否外包 供应商选择 实施和业绩监督 重点讨论 * 第三方物流指由外部企业提供公司所需的全部或部分物流服务 信息服务 财务服务 结算（如审计、支付、货品计价、计费等） 财务管理（如出租、租借、保险经纪、外汇等） 实物服务 基于资产的（如运输、仓储等） 基于工作的（如：货运管理、货代、仓储管理、包装、贴标签、分装、试运转等） 供应链 进厂 仓库、工厂或地区配送中心 出厂 供应商 最终用户 第三方物流：由外部企业完成 应用软件的开发（如决策工具等） 提供交易、运营系统（如订单处理、EDI、跟踪等） 系统咨询（如开发、安装、各类系统的管理等） * 成功的物流供应商已经从传统的搬运服务演化为向客户提供物流解决方案 特点 提供基本的单一服务（例如：仅从事零担货运） 拥有一定的资产 提供多种基本服务（例如：货代） 拥有一定的资产，并可能有一些合作伙伴（例如：租赁的仓库） 为特定的行业或客