宏基集团企业战略管理.pptVIP

公司简介 环境分析 战略实施 风险分析 小组成员： 孜尔嵽·哈力木 阿热依·海扎提 宏基的成长 1976年成立，从事电子、元器件贸易 1981年引进IBM的PC机，到93年PC机及其外围设备取得很大成就 *竞争优势——小、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%） *年销售额超过17亿美元 *产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类 *宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名 但是： *在欧美市场是OEM/ODM厂商 *低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年） *企业继续成长，必须推行品牌战略 宏基的战略 公司成长战略 —— 围棋战略 产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应” 市场战略—— 40% OEM/ODM 60% 自有品牌，分销商 追逐市场份额 战略目标（1991年） —— 进入PC行业前5名 宏基的策略 布局策略——为未来长远的成功而布局（占角） 长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌 活眼策略——组织变革，分立10个BU，各BU做眼 获势策略——以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于 新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势 90年代，公司成功的战略思考 执行活眼策略，简化决策过程 推进微笑曲线 建立产品形象——品牌战略 *在美国市场上建立品牌形象的机会 *竞争者的弱项思考 *资源、能力、核心竞争力 主动进攻，赢取先动优势 施振荣的微笑曲线 增加值 元件 组装 分销 本地组装 本地采购 营销 分销 电子商务 软件 中央处理器 动态随机存取存储器 液晶显示器 专用集成电路 显示器 主板 宏基基于资源的竞争实力 产品设计，制造有良好的声誉 新产品开发速度居于最快者的行列 介入上游产品销售及PC元件生产（如主板） 上层管理者长期集中精力进行战略思考 有欧美OEM订货生产合同 建立了全球范围的销售渠道 建立了创新的文化 有效处理生产（最新技术）产品与库存关系 R+D工程师和生产工程人员素质高 新产品开发试制能力较强 环境分析 宏基的资源劣势与不利的竞争因素 没有通信技术专家 小批试产流程较长存在许多可以改进的地方 产品部经理缺乏项目管理技术 便携式产品事业部内各部门的沟通很差 创新企业文化受侵蚀 关键员工时有流失 决策程序很长 缺少先进工艺设备（SMT） PC行业的竞争特征 新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上； 新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出 对品牌信誉要求不高，大多数购买者追求最新技术而与制 主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以 快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装 现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具 有新产品快速开发能力和特定的库存能力。 造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进 入者，造成行业内竞争强度大 回避失败风险。 后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。 低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较 时间 低速成长行业 竞争优势 建立周期 获利周期 被侵蚀期 时间 高速成长行业 竞争优势 建立周期1 获利周期1 建立周期2 获利周期2 侵蚀2 侵蚀1 战略推动 战略推动 战略推动力 缩短产品开发周期 8—6—2 3—6—1 管理能力 职能型结构 团队管理 降低成本 库存零部件 最后时刻组装 战略实施 模式化设计 在TQM基础上开展BPR（Business Process Reengineering） 组织文化 人才培训 宏基自身的瓶颈分析 BOM多次反复审查与修正 两次原型开发与两次样机试产 R+D部门，工程（生产）部门和产品部顺序开展 小批试产工作是关键瓶颈工序 工作，未能做到交流一体化开展工作 小批试产业务流程重组思路 从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队 成员培训，用项目管理方法开展工作 负责业务流程重组 战略实施的阻力 产品部经理不具备项目管理的知识和技能。 管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用，也担心培训后的员工跳槽。 R+D工程师也许会认为参加团队后，会失去自己在技术上的权威性和不愿意和生产部工程师共事。 在人力资源上缺少通信技术方面的专家。 社会文化阻力，如中国人强调的“人情味”，很难打破传统去支持一种三人团队组合，无形中降低了人们的权威。 施振荣在企业内一直支持一种松散的组合，建立团队意味着对原有文化的冲突。 宏