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第六章 决策 第一节 决策的含义及类型 第二节 决策的程序及原则 第三节 决策理论 第四节 决策方法 决策树法（decision tree）：利用期望值进行决策，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。 根据可替方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图； 计算各方案的期望值，包括：计算各概率分支的期望值；将各概率分支的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上； 考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值； 剪去期望收益值较小的方案分支，将保留下来的方案作为备选实施方案； 如果是多阶段或多级决策，则需重复2、3、4项工作。 * 这种方法的好处和缺点 优点：一方面，被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影响，另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。 缺点：这种方法要占用大量的时间，费用较高。 * 决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图 采取群体决策 需要执行者 参与决策 多少人参与“群体决策”合适？ * 当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是７人至12人，有一个正式的领导者； 当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由３至５人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论； 当一个团体既要作出高质量的决策，又要取得协议时，最好由５至７人组成。 根据卢因动力力学理论 * 增长率 Ⅱ 明星 Ⅰ 问题 Ⅲ 现金牛 Ⅳ 瘦狗 高 低 相对占有率 高 低 10% 20% 0 0.5 1 0 二、有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法-----波士顿矩阵 * 波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。 * 2、政策指导矩阵 荷兰皇家-壳牌公司（Royal?Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。 市场前景分为吸引力强、中等、无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。 竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 * 政策指导矩阵 1 4 7 2 5 8 9 6 3 市场前景 竞争能力 强 弱 强 弱 * 行业吸引力的因素、权重、评估值（1—10）加权行业吸引力评估值等。具体为： 市场规模和增长率 竞争强度 显现的行业机会和威胁 资源需求 与公司其它业务的战略匹配 社会、政治、法律和环境因素 行业获利能力 风险程度 权重加总 1.00 行业吸引力评估值 * 竞争力衡量标准、权重、评估值、加权评估值等。 相对市场份额 靠成本进入竞争的能力 在质量的服务上能与行业对手匹敌的能力 与关键供应商或顾客进行讨价还价能力 技术和革新能力 业务单元的竞争性资产和竞争能力 与行业关键成功因素匹配如何 品牌认别和信誉 相对于竞争对手的获利能力 权重加总 1.00 竞争力评估值 * 三、有关活动方案的决策方法 （一）确定性决策方法—每个方案的结果都是已知的 1、线性规划法（mathematical programming） 该法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性函数的最大值或最小值的方法。 步骤是： 首先确定影响目标大小的变量； 其次列出目标函数方程； 第三找出实现目标函数的约束条件； 最后找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优解。 * 例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，如表所示，假设市场状况良好，生产出的产品都能卖出去，问何种组合的产品使企业利润最大？ 桌子T 椅子C 可利用时间（小时） 制造工序上的时间 2 4 48 装配工序上的时间 4 2 60 单位产品利润 8 6 --- * 解：目标函数 R=8T+6C=132 约束条件：制造工序：2T+4C ≤48 装配工序：4T+2C≤60 （T＞0，C＞0） 得：T=12 C=6 即：企业生产12张桌子6把椅子可使该企业效益达到最大。 c T (12 , 6)