供应商管理与采购成本降低课件讲义.pptVIP

谈判前准备十步骤 Step1. 订出明确的谈判目标 Step2. 建立有效的谈判团队 Step3. 收集相关的信息 Step4. 分析双方立场与强弱处 Step5. 认清供货商的需求 谈判前准备十步骤 Step6. 确认谈判情境的事实与讨论议题 Step7. 确定采购组织对各议题的立场 Step8. 规划谈判策略 Step9. 研讨谈判战术 Step10.议价谈判演练 买卖双方强弱势的条件 供货商争取合约订单的意愿 供货商取得合约订单的确定程度 议价谈判时间的充裕程度 采购者价格分析的准备程度 采购者有充分的选项与退路 供货商的竞争地位 采购者的技能与权限 双方的财务状况 研判对方的目标 目标项目 供货商 采购者 双方差异 1.品质 2.价格 3.交期/数量 4.服务 5.配合度 6.长期关系 7.危机处理 SWOT分析表 买方 卖方 Strength 强处 Weakness 弱处 Opportunity 机会 Threat 风险 信息收集分析检核表 检核项目 √ 分析的结论 1.供货商的真正生产成本为何? 应该有的生产成本为何？ 2.产业的价格趋势为何? 此一供货商的定位? 3.此一供货商的品质过去记录为何? 4.此一供货商在交期或周转时间表现如何? 5.供货商是否有足够的产能来符 合我们现在及未来的需求? 信息收集分析拟核表 检核项目 √ 分析的结论 6.双方的强处与弱处在那里? 7.谈判过程中供货商会觉得那些议题比 较重要? 8.供货商方面的谈判代表是谁?他们的个 性及谈判风格为何? 9.供货商的财务状况如何? 10.双方的交易未来往是否有记录? 最近有无问题发生? 11.供应市场结构如何?卖方或买方占上 风?未来会如何演变? 12.外在经济环境有否有利或不利因素? 分析方法 何时使用 如何使用 1.与公告价格比较 当采购项目之价格可公开取得时 采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得 2.比较不同建议者 当供应市场处于高度竞争时 发出RFQ报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有竞争力的厂商 3.历史记录之比较 当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定 ?追踪过去价格并比较目前之价格 ?可采用回归分析模式来估算现在及未来 价格。 4.内部成本预估 ?圆桌会议 ?与类似产品比较 ?仔细分析 当采购项目是新的且无历史记录 用来快速估算成本，组织内可运用过去的相关经验 当组织有采购类似项目之经验时 当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量 可采用下列三种方法: 召集工程、制造、采购、财务专业人员依 据专业知识及市场信息来估价，这是较主 观的作法 数学模型(如:多元回归分析)之建立以估算 成本，重点在于可比较性 深入探讨物料、组件、制程、需要用到许 多知识、需求规格、BOM、材料价格、图 面、品质及时间要求 价格分析的技巧 工作表：谈判前准备的策略思考 A-1 我 方 立 场 与 利 益 （目标、策略…） B 我 方 优 劣 势 分 析 D 我 方 团 队 及 角 色 分 工 F 准 备 方 案 与 退 路 A-2 预 测 对 方 立 场 与 利 益 C 须 收 集 的 情 报 E 谈 判 议 题 定 义 G 谈 判 战 术 运 用  一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑料的供应签署了一个合同.合同数量是不确定的.现在,你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT(2M FEET =2百万英尺). 使用这种材 料的产品在市场上颇受欢迎,可预计这种产品寿命至少还有三年.但是客户也给销售人员施加很大的压力,希望成品价格降低到不超过$200.这种材料占产成品价格一直在40 %. 产品市场原价 为$230. 因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成本的方 法. 你要求现在的供应商重新报价.同时你提供需求数量并表示如果达成协议,将续签一年的合同.供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加,能否再加$0.07(0.87%). 目前以及续约的成本明细列于下面: 镀膜成本明细: 案例研讨 六、采购管理的绩效评价 采购周期 库存量 质量水平 总成本 运用价值工程进行价格/成本管理 去除 (Eliminate) ※消除没有必要或低价值的功能项目 ※删除终端使用者认为不必要的规格 简化 (Simplify) ※对设计中的『过度规格』予以消除 变更 (Change) ※改变材质或流程 替代 (Substitute) ※寻求有同样功能的替代品 执行VA / VE 的检查项目 该项目的功能是否可以剔除 若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代 若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？ 该项目的使用，是否超出所需要的功能？ 重量是否可以减轻？