管理学决策过程与方法.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 订货成本 总成本 运输成本 订货量 成本 最优订货规模Q * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 团体思维(groupthink)：由于从众压力而导致团体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同的观点得不出客观评价的一种思维倾向。 团体思维的症状： 强化与事实不符的假设 怀疑论者受到压力 持不同意见者保持沉默 沉默者/缺席者被认为是赞成者 团体思维的变量： 团体内聚力；领导者行为；与外界的隔绝(监督等) * * 团体转移(groupshift)： 在某个决策中，成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，即，要么更保守，要么更冒险。较多的是后者。 团体转移的解释： 随讨论而产生融洽关系，使得成员更大胆和冒险 团体决策分散了责任 * * * * 某大学学位委员会2006年对该校5名学生因学位论文中的问题进行是否取消学位的表决，其中一篇博士论文涉嫌明显的抄袭。据参加此次会议的人员(多名)透露，某大学的这次会议共有41名学位委员会成员到会，为某大学61位学位委员会成员的67%，刚好达到表决有效人数百分比(66.7%，即2/3)。对涉嫌明显抄袭的博士论文作者的学位表决结果为：同意保留学位者1人，赞成取消学位者40人。最终决定：保留学位。某大学学位委员会给出的理由是：国务院学位委员会的相关条文规定，对学位委员会以前的某项决定进行否决，必须有2/3以上的成员赞成，40票不足以形成一项新决议。 * * （1）群体领导应要求参加决策的人尽可能清晰和合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人对自己意见的看法，欢迎不同意见。 （2）先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见。 （3）群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。 （4）讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱。 （5）群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议。这个角色可轮流担任，主要是把一些问题作建设性批评。 若是有人在会上不发言，就会成为大家批判的对象。因为通过不同观点之间的碰撞来探寻事物或问题的本质是每一个成员的义务，而不发言就是没有履行这一义务。 对自己不能接受的观点提出明确的反对也是麦肯锡规定的员工义务，公司不允许员工因为对方是自己的上司而隐瞒自己的意见。 若是发言者在发表意见时没有以事实为根据，那么他马上就会受到大家的指责：那是你个人的意见，我们不想听，请以事实为根据。 麦肯锡式会议无法容忍那种好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言，若是发言者有类似的倾向，必然会被大家所轻视。 * * 对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内； 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来； 鼓励每人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。 这种方法在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。时间1－2小时，5－6人为宜。 * * 有一群猎人听说MBA很管用，于是就凑份子请了一位有MBA学位的咨询师讲授打猎的策略，这位MBA毕业生受到隆重礼遇，受宠若惊，于是倾囊相授，从外部环境分析，组织内部核心竞争力分析，5-P分析，价值链组织，SWOT到国际化策略，里里外外将打猎的机会、威胁、产业发展远景讲了个透彻。参与的猎手照单抓药，果然事半功倍。那些将信将疑之辈也为战果所倾倒，从此对这套狩猎策略深信不疑，反复操演。 * * 不久，众猎人便发现策略不再灵光，大家都遵循同样的分析方法，寻找同样的狩猎路线图，猎物几近绝迹。原本兴旺的部落，日趋凋敝残缺，仅有的几位后辈年青人也离开枯零的乡野去远处的城镇了。后来听说他们将仅有的盘缠交了EMBA的学费，他们相信流传在城镇中新的耳语：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以execute MBA，以报误导之恨。 * * 无独有偶，人类学家摩尔(Moore)也曾讲述过另一群猎人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群纳斯卡比族的印地安人(Naskapi Indian),和上述的猎人面临类似的“策略方向”的困境。他们每次出猎前都需决定向哪个方向进发。不同的是，他们没有咨询师可问，而是用一块野牛骨头在火上烘烤，然后根据骨头上出现的裂纹决定出猎的方向(类似中国的甲骨卜算)。每次如此，基本没有差错，这些印地安猎人相信骨纹是神旨的显示，否则便无法解释基本上每次都准确。 * * 两群猎人，两种方法，两种结果。难道真的是古代的骨