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* 从表中我们可以看出,除书店经理2外,其他专家在第二次的预测中都对自己的预测做了不同程度的修正。到第四次预测时,所有专家都不再修改自己的意见了(表中没有列出)。 根据上表,该专著销售量的最终结果为最低22万册,最高69万册,最可能销量为50万册。经评价后,该图书发行公司的营销部经理认为这些数字还是十分可取的,下一步,他将依据这些数字来制定营销部的工作计划了。 1 3 2 德尔菲法预测图书销量 案例学习 * 六、科学决策的原则 1．系统原则 2．满意原则 3．信息原则 4．可行原则 5．动态原则 6．民主原则 7．创新原则 8．时机原则 * 1.系统原则 决策时必须进行系统的思考，把要解决的问题看作是一个系统 。 决策应达到整体化、综合化的要求，使系统达到总体最优 要 点 急功近利，不为长远考虑。 过分依靠直觉决策，缺乏全面分析 误区 案例：IBM公司的一个“小决策” 点击 查看 案例：阿斯旺水坝决策中的失误 点击 查看 * IBM公司的一个“小决策” 80年代初，IBM 公司最初进入个人电脑行业时，选择在它生产的PC上安装由微软公司提供的操作系统MS DOS 1.0 。作为这两家公司交易的一部分，IBM允许微软向第三方销售这个操作系统。从 IBM 的角度来看，这肯定是一个很容易做出的决定，因为实际上当时根本不存在第三方。IBM自己认为，他们做出的让步不会给他们造成任何损失。 然而，由于标准的微处理器和操作系统唾手可得，实际上为形成第三方竞争开了口子。随着时间的推移，康柏等公司不断壮大，给 IBM 造成了一个越来越激烈的竞争环境。二十年前，在 IBM 经理们眼中，这个许可人们使用该操作系统的决定肯定显得微不足道，他们可能甚至不会把它看作是一个战略性行动。但是，它却给 IBM所在的环境带来了深刻的变化，正是此举导致该公司在“IBM 个人电脑”业务上的优势相对减弱。 案例学习 启示 有时看起来无关紧要的决策也可能对未来造成巨大影响 * 启示 决策必须从整体出发，从全局出发，全面考虑其可能产生的后果及影响 阿斯旺水坝决策中的失误 大坝工程的设计者未能准确地估计库区泥沙淤积的速度和过程。 对水利工程效益预计过高。 忽视了大坝对生态和环境的影响。 案例学习 * 2．满意原则 决策者很难作做“完全理性”的决策。 在现有约束条件下所能达到的“令人满意的”或“较为适宜的”方案就是 “最佳方案” 要 点 贪大求全，追求完美无缺。 误区 * 3．信息原则 决策对信息的要求是：全面、及时、准确、有效。 进行决策首先必须通过调查研究和各种其他渠道获取大量的信息 。 在占有信息的基础上，运用科学的方法和手段加工、处理、分析、评价信息，为科学决策服务。 要 点 未能获得真正有用的信息 误区 案例：信息与市场决策 点击 查看 * 信息与市场决策 “新可口可乐”事件：如何真正了解消费者的需求？ 雀巢、麦斯维尔速溶咖啡进入中国市场：如何寻找有效的调查对象？ 利乐包装牛奶调查：消费者意见要不要百分之百听从？ 案例学习 启示 通过有效的市场调查，洞察市场的真实需求 * 4．可行原则 决策方案能够在实践中付诸行动。 应当从“技术先进、经济合理、实施可行、政策允许、方案可比”等五项准则上对方案进行全面的可行性评价。 要 点 决策的理想化、浪漫化 误区 案例：巨人大厦 点击 查看 * 案例：巨人大厦 90年代初，史玉柱挟着其在海内外的显赫名声，决定在珠海建造巨人大厦，最初的计划是盖38层。而当时珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，更是大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。 而后来，有消息传出广州将建盖全国最高楼，楼高达63层，因此，有人建议史玉柱应该为珠海争光，将巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。但到1994年初，大厦又被“拔高”至七十层，预算也随之由原来的两亿变成了12亿元。 案例学习 启示 决策一旦融入浪漫主义情怀，最容易使决策者失去理性思考能力 * 5．动态原则 外部环境总是在不断变化中，成为决策的不确定因素，给决策带来风险性 决策时应考虑未来的变化可能给决策带来的有利或不利影响，做好多个预备方案的拟定、评审、排序工作 。 要 点 过于迷信经验 误区 * 6．民主原则 决策者在决策活动中的每个阶段都要听取多方面意见； 决策者应当善于集中群体的经验和智慧。 要 点 权力情结 误区 案例：“群策群力”会议 点击 查看 * 案例： “群策群力”会议 GE前总裁韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培