精实供应商培训教材.pptVIP

* * * * 至於供應商回應的部份則透過良好供應商關係的建立來維持 * * * * * * * * * * * * 這一點就如何前面同學提過的，HONDA希望喚起供應商對於員工價值的重視。 * * 深層的績效是靠組織不是靠技術。提升工程及生產流程工作人員能力、精通管理系統、員工訓練 Honda認為對生產不同產品或不同製程技術的供應商做技術指導，傳授相關知識，比找有技術能力的供應商容易。 故Honda供應商須具備承擔風險、積極改善的態度、對未來需求的反應、及其他所有高價值的能力。 * * * * * 要做有效的分析需要相當多的資訊，每一項去進行根本原因分析並且糾正後，大量的muda可被排除。 傳奇工程師大野耐一（Taiichi Ohno）建立了「Toyota生產方式」的雛形，的美譽。在製造業資料當然重要，但更重要的事事實 未能創造價值當這些每一項去進行要因圖分析並且糾正後，大量的muda可被排除。 從接到顧客訂單到向顧客收帳這段時間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間 為無間斷流程及拉式生產的基礎、維持平順生產 在篇文章我們特別要診察Honda的供應商努力的成果，大量的描繪出六個 Honda’s suppliers Case study在這篇特別介紹三個供應商 表一定義這些供應商他們關鍵的特質 我們總共花了八天在Honda，一到兩天在每個供應商端. 我們要求回答(採購工作站員工管理者聯合高層職員生產工程在供應商的公司員工)告訴我們關鍵部分在與Honda的企業關係像是”改善的問題、議題及機會”來呈現出與Honda 關係的過程 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 在Honda的哲學中希望的是將精實觀念普及整個供應鏈，而不是單靠Honda一己之力去為供應商執行精實生產 * * 重視員工意見 Honda認為供應商常低估員工的重要性，要轉換其對於管理的心態，開始重視現場員工的投入程度，以及不會因為BP專案解雇任一員工。 Kaizen ：由日文直譯而來，為「改善」之意，是 BP專案的重要概念之一。 所有改善都要在生產現場直接觀察與研究。改善是持續不斷進行的過程，連最基層的作業員也該積極參與。 * Lessons For Suppliers 1 2 3 4 了解要學的技術、要學多久、要如何妥善應用在顧客上 確認你的顧客是值得信任的 鼓勵廠內所有的成員貢獻他們的好點子 如果能力不能成長的比業績快，至少要一樣快 * 供應商的能力與業績 汽車零件業盛行著合併的風潮，供應商認為要在全球競爭中存活，規模大是必要條件。 業績面→有能力處理Honda的訂單通常提供了獲得其他日商或三巨頭生意的入場卷。 能力面→供應商很容易因為前項原因而忽略繼續提升自己的能力，而對Honda來說是推行精實供應商之一大阻礙。 * 給供應商的建議之小結 給供應商的建議之第三與第四點都是關於組織文化的面向。 在精實生產的導入過程中，有許多層面不是技術的問題，而是要徹底改變供應商的管理文化，供應商自身的文化對於其是否能成為一個精實供應商有舉足輕重的影響。 * Conclusion (1/3) 到底該不該創造精實供應商? 該不該和追求此目標的顧客合作? Honda的經營哲學中提到在市場所在地區生產當地所需車型，把精實生產灌輸於所有供應商。 綜合降低成本、提升效率等多個因素考量，打造精實供應商的確是個好的選擇，而本次個案研究結果也得證顧客和供應商雙方都在導入的過程中獲得了能力的提升。 Conclusion (2/3) BP經驗 失敗的原因歸納 缺乏積極的動機使Capitol的執行態度流於應付 ，無法將BP的成效持之以恆的推行。 因為雙方管理文化與理念的不和，影響Tower與Honda的合作關係，BP專案自然也無法有效的執行。 成功的原因歸納 Progressive因管理階層的支持，在BP專案推行過程中得以事半功倍。 * Conclusion (3/3) 從公司規模Tower＞ Capitol ＞Progressive來看，小公司的組織認同不若大公司強烈，BP專案在小公司的導入成果也較為樂觀。 知識的傳遞需要高度的時間與資本的投入，顧客長期的承諾將有助於傳遞過程的順利。 管理者的決心、供應商自身動機、雙方的互信關係都是決定專案推行成果的重要原因。 任何大型的知識移轉，如：精實生產，都將面臨類似的課題，本研究提供了一個當對組織知識導入時所將面臨課題的有效參考。 謝謝聆聽!! * * * * * 「精實生產」，是將“Lean”的意義，引用到企業的經營上。意指期望將一家公司企業經營成沒有任何資源浪費的現象；運作成精緻結實的樣子，使能創造更多利潤，永續成長生存。 英文“Lea