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公司简介
某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业,主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证,目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证。
团队名称: 潜海队
(潜入海底,寻找隐藏的冰山)
项目背景:
客户反映(最初是延峰江森),电线长短不一致现象较普遍,装配极不方便,尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时,很难安装也容易出现其它意想不到的隐患,如拉断、脱钉等。但因电线有柔性,还勉强可以安装,虽然没有造成客户正式投诉,但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:
汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降,降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。在公司领导大方向的指引下,我提出了降低开线工序质量损失的项目,经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后,正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装,前工程所用材料金额占总用料的70%以上,设备占全过程80%以上。
开线工序包括手工开线(C351开平线)、自动开线(KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机)。降低劣质成本首先想到的是降低内部损失,比如不良率、返工、返修。后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起,外销平均286ppm,相当于5.00σ水平,内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平,改进空间不大。而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。
第一阶段:项目界定
DMAIC项目书工作表(DMAIC Project Charter Worksheet)
项目名称( Project Title):降低开线工序劣质成本 项目领导(Project Leader): 王绍斌 团队成员(Team Members):
孙泽良、陈曦、郁彩英、管黎明、沈斌、黄霞君 经营情况(Business Case):
公司主要客户上海大众,每年以5%速度要求供应商降低产品价格,成本能否降低将决定公司发展前景,同样的品质,价格低将直接影响市场份额和客户满意程度。 问题/机会陈(Problem/Opportunity Statement)
流入客户不合格品率很低,但前工程开线工序工程内不合格品率,同其它工序相比仍然占很高比例,2002年因开线不良而报废或返工损失达7万圆,因电线长短不一(主要是电线偏长)致造成浪费达20多万圆人民币。 目标陈述(Goal Statement):
降低开线工序质量损失20万元以上
1.开线工序工程内不合格品率由目前728PPM降到550PPM,降低质量损失5万元
2.降低电线浪费15万元
3.降低工序内其他损失 项目范围(Project Scope)
前工程中开线工序,从发料员送电线——按线卡开电线——转交端子压着。 相关方/股东(Stakeholders)
生产部/工程部/技术开部/质保部/财务部 预期计划 目标日期
(Targer Date) 实际日期
(Actual Date) 评 审
(Review) 开始日期 2003-5-5 2003-5-5 界定 2003-6-20 2003-7-15 测量 2003-7-10 2003-7-17 分析 2003-8-10 2003-8-17 改进 8月20-9月30 2003-9-15 控制 8月20-10月15 2003-11-15 完成日期 10月30 2003-12 项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)
股东 (Stakeholder) 项目关系(Relationship) 联络/关联 是被结果影响 能够影响结果 有用的专家意见 供应物资部门 决定权利 有规律提供 引起团队重视 用需要的信息阐述 其
它 (描述) 生产部 √ √ 技术开发部 √ √ 工程部 √ 质保部 √ √ 财务部 √ √ √ 仓务部 √ √ 物流部 √ √ 采购部 √ √ 销售部 √
确定项目范围:
为了在无边无际大海寻找质量损失,我们必须确定项目范围,于是小组对开线工序进行了详细的流程分析:
图1 开线工序工艺详细流程图
项目小组成员,采用头脑风暴,分析每一步工艺流程可能的质量损失环节:
工序1:接收排期
生产调配不合理;
排期变动太多造
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