某公司网络设备销售项目管理知识培训.pptVIP

* 分辨影响力。职位影响力、个人影响力、关系影响力 * 办公室大小、别人对他的称呼…… * * 圈子——密集文化：时间磨出感情 正式沟通与非正式沟通：50%的中国式销售、50%正式沟通；中国式销售认为只有非正式沟通才能建立信任。（舒适度、安全感） 面对密集文化：1、察颜观色；2、长期死缠烂打（例：一个渠道老总在形容他和一个客户的关系时用到：有几年的时间就烂在一起）；3、身边的人；4、发现核心的人；5、共同点（共同认识的人、地方、经历），即使无需求也要创造出需求。 * 先占领根据地，再去攻占敌方阵营。 善攻者动于九天之上；善守者藏于九地之下。不战而屈人之兵。 和平共处要做好防范。守：守其所必攻也；守：隔离（隔离我们的支持者，时间、空间、支招）；孤立（孤立对手的支持者：制造舆论/谣言、使对手偏离轨道/烟雾弹、减弱对手的势力。 * * 拿破伦说：上帝站在兵力多的一方。兵力原则：胜利通常属于更强大的一方。是基本原则，不论在什么地方都是首先和尽量争取的在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。 进攻战原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的强势，要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点；在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。 侧翼战原则：一次好的侧翼进攻应该在无人竞争的地区展开；战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分；追击同进攻本身一样重要；（古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败影响） 游击战原则：找一块细分市场，要小的足以守得住。缩小战场赢得兵力优势，成为小池塘里的大鱼。不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者（全部人员投入全线，不留任何非战斗人员，灵敏快捷）一但有失败迹象，随时准备撤退。 推荐《营销战》这本书。 * P：证明你的价值；R：寻找漏掉的信息；I：隔绝竞争；M：最小化你的劣势；E：加强你的优势。 * 知已知彼、传递价值、整合资源、长期管理。 * 不同层次的销售人员，给客户带来的感受不同：下页具体说明。 * * 不知道你可以赢、客户试探你弱点的提问 我们能赢吗（预防风险和威胁）三个判断： 1、客户的内部支持（客户的口碑、历史的影响力）；2、高层关系（客户的文化、原则）；以奇胜、以正和（正——正面的；和——和平的局面）；3、能否制造紧迫感（加快、减速项目，能否让项目提早或延期，来判断是否能控制项目） * 预防风险和威胁，风险评估 森林里的兔子很多，要有选择的去抓。 * 在整个销售过程之中，如果我们知道这个单子会输，那么，我们应该在第一步就放弃，这样的成本最低。如果最后一步丢，将会是丢客户，是最大的成本。 （要永远记住：争取一个新客户是维护老客户的十倍成本！） * 值得赢吗： 1、短期价值（金额大小、能承受的底限、什么时间签单） 2、长期价值（把客户的许诺变成契约：样板、参观等） 3、风险评估 4、战略价值 * 如果不做这个项目，这笔预算会花在哪个方面？理解客户有钱准备买东西时两难的心态（同理心） Can you compete? (你有竞争力吗？) 回答这个问题的关健是你能否为CE的关键人物提供UBV（Unique Business Value）即：独特价值？ 一般而立言，每个公司的产品都有其独特卖点USP（Unique selling points）,但对客户而言，卖点本身是没有价值的，只有当USP转化为UBV才会实现销售。 * Maximum 使我们给他的价值最大化。　Value=Benift-Cost；You can deliver 我们能真正把承诺的价值实现 与此同时，我们要注意，客户采购以后的用户满意度由你承诺他的和实际得到的之间的关系决定。 V（loyalty）用户忠诚度=V(deliver)提供的－V（said）承诺的 但是由于我们销售人员总是承诺多于可以提供的，所以，为了保障用户的忠诚度，我们必须做到： V（loyalty）用户忠诚度=V(deliver)提供的－V（said）承诺的＋others * 谁最看好你，你最看好谁。双向选择。 * 我们的竞争优势+合作伙伴的竞争优势：1+1》2 * 客户的采购流程和销售的周期：换位思考 * 开拓一个新客户的成本是维护一个老客户的七倍。深挖老客户潜力，投入产出比最大化。 * 如何衡量一次成功的客户拜访： 得到客户的一个承诺或者一个行动（例：本周二我安排我们部门的技术人员和你们工程师做个关于此项目的技术交流，下周五我们去你们的案例考察一下） 在与客户初次见面时，还要注意寻找共同话题，使对方容易很快产生好感（暖场）. * 我们向客户要问什么？ Money （投资，钱）、Authority(相关人的权力与地位) Needs　（需求）、Decision Critenia(决策的标准) Ability (相关人的影响力与能力)、Competition（竞争对手）、Time sc