工程项目组织管理概述.pptVIP

（3）平衡矩阵形式 在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵形式，这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，负责制定项目计划，分配任务，监督工作进程。 职能部门经理负责人事安排和项目完成的方式，并执行所属项目部分的任务。 2．矩阵式组织结构的优点 有专门的项目经理管理项目，克服了职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。 各项目可以共享各个职能部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境。 当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿。 对环境变化和项目需要能够迅速地作出反应。 平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。 3．矩阵式组织结构的缺点 权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。 跨项目分享资源会导致冲突和对稀缺资源的竞争。 项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。 矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。 项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。 四、项目组织结构的选择 一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能作出较为适当的选择。 职能形式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式组织结构。 矩阵式组织形式融合了前两种结构的优点，在充分利用企业资源，进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。 第四节 项目经理 一、项目经理的类型与设置 项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。 业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。 咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的项目管理总负责人即总监理工程师。 设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人。 施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工单位在施工现场的最高责任者和组织者。 二、项目经理的业务素质 创新能力是项目经理善于敏锐地发现问题，大胆而新颖地推测和设想，拿出可行的解决方案的能力。 决策能力是项目经理根据外部条件和内部实力，构建多种建设管理方案并选择合理方案的能力。 组织能力是项目经理为实现目标，运用组织理论，有效、合理地组织各个要素的能力。 指挥能力表现在正确地下达命令和指导下级。 控制能力体现为自我控制、差异发现和目标设定。 协调能力是指项目经理解决各方面的矛盾，使各部门以及全体职工，密切配合、统一行动的能力。 三、项目经理的责任 1．项目经理对企业所应承担的责任 1)保证项目的目标与企业的经营目标相一致。 2)保证项目的资源能够被充分有效地利用。 3)与企业高层领导进行及时有效地沟通。 2．项目经理对项目及项目组成员的责任 1)保证项目按时、在预算内达到预期结果。 2)保证项目组成员形成一个好的工作团队，拥有良好的工作氛围与环境。 3)对项目小组成员进行绩效考评，激励项目成员为项目工作。 四、项目经理的权力 1.授权的原则 根据项目目标的要求授权。 根据项目风险程度授权。 按合同的性质授权。 按项目的性质授权。 根据项目经理个人情况授权。 根据项目班子和项目团队授权。 2.授权的范围 项目团队的组建权。 项目实施过程中的决策权。 项目的财务权。 对项目所获得的资源进行支配的权力。 项目实施控制权。 第五节 项目团队 一、项目团队的概念 团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工及不同层次权力和责任的一群人。 团队必须具有明确的目标。 没有分工与合作不能称为团队。 团队要有不同层次的权力与责任。 项目团队就是为实现项目目标而建立的团队。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。 二、项目团队的特点 共同的目标。 合理分工与协作。 高度的凝聚力。 团队成员相互信任。 有效的沟通。 三、项目团队的职责 项目团队领导者的职责 实现团队的目标； 保证团队的效率。 项目团队成员的职责 做好自己的工作，完成分配给自己的任务。 团队职责一定要放在个人职责之前。 团队成员要明确自己的全部职责。 四、项目团队的发展与建设 1．组建阶段(forming)，即团队形成阶段。 2．磨合阶段 (storming)，队员们明确了项目的工作内容及各自的职责，开始执行分配到的任务。