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第二部分公司项目体系 公司项目为什么有那么多的指标？ 一、首先从KPI说起——KPI的定义 关键绩效指数 Key Performance Index 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 也称：Key Process Indication 设置KPI指标的意义 KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持； KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 项目经营指标说明——核心指标 成本 质量 进度 摘自财务总部项目效率跟踪表 -10%≤5% 85%≤ 85%≤ 指标要求 质量门得分率 公司项目节点考核表——项目结果 关注考核的依据 摘自战略规划部节点考核单 节点考核举例说明 我们每一个指标的达成情况和项目统计的最终结果息息相关！ 项目门一般知识 项目门要求 摘自公司项目管理手册 规划经理在这个位置 二、公司级项目组织机构 奇瑞汽车研发流程 10个里程碑节点 项目规划阶段 项目实施阶段 项目概念阶段 一、产品规划阶段 二、先期整车开发阶段 三、整车项目 开发阶段 P1 产品发展战新项目研究启动 项目立项 项目工程启动 P0 P2 规划认可（P认可） 产品设计验证完成 采购认可（B认可） 生产试制批量完成 零件和材料订货认可（D认可） 批量生产启动（SOP） 市场导入（ME） P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 新项目研究指令 确认样车 验证样车 数字样车 PVS车 0S车 SOP车 项目总结报告 项目工程启动指令 项目开发指令 标志物 项 目 立 项 申 请 流 程 项 目 计 划 编 制 项目进度反 馈与跟踪 项 目 经 验 总 结 摘自公司产品开发手册 经营管理委员会 战略规划 财务总部 质保部 公司项目管理系统 产品部门 1、计划管理 2、新产品开发手册 3、项目管理手册 1、质量门 2、节点核查 1、成本管理 2、投资预算 3、生产准备费用 项目主控部门 规划设计院 课程回顾 1、项目管理的基础知识： 项目发展历史 项目的组织方法 财务评价 2、奇瑞公司的项目管理概况 谢 谢 PMBOK2004-chinese * * 日本是只做半条黄曲线其意义大致相同。 目的究竟是什么？有时是不清楚的。外国人也这么说。天津食品街是为了速度？米卢说只赢该赢的球。 * 布鲁克斯法则：为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期。 * * * * * * * * * * * 奇瑞汽车项目 2、项目的组织形式 项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式。 职能式 职员 执行主管 执行主管 执行主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 职能式组织结构示意图 所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。 职能式组织结构的优点 在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时被不同的项目使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 职能式组织结构的缺点 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。 没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。 职能式组织结构的适用条件 适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。 项目式 职员 项目主管 项目主管 项目主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 项目式组织结构示意图 　　在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源 项目式组织结构的优点 目标的单一； 命