顾客眼中价值,才是你商机.pdfVIP

顾客眼中的价值，才是你的商机 创新、创业、创富的第一步是发现顾客有价值的需求。你要知道顾客认为什么 东西有价值、他们需要什么价值，只有这样，你才能创造顾客需要的价值、传 播顾客想知道的价值、销售顾客想得到的价值。 顾客的价值认知 可口可乐在中国南方地区曾经推出新饮料“天与地”，主打“天地之合” 的恋爱概念，瞄准热恋中的年轻人市场。但是，年轻的顾客并没有认可它的价 值，这种新饮料迅速从市场上消失了。 顾客要得到企业提供的价值，必须付出一定的成本。顾客付出的成本，首 先表现为购买商品和服务时付出的金钱，顾客心中都有“性价比”。按照“性 价比”而不是低价提供商品和服务是企业成功经营之道。 当今，世界市场流行一句话：“中国人买什么，什么就贵；中国人卖什 么，什么就贱。”一项对比调查显示，宾利顶级轿车在英国的销售价格为 10~50 万英镑,而在中国的销售价格则是300~1200 万元。中国很多企业只会打 价格战，中国企业自己打自己。日本秋叶原商场原来有许多中国电器柜台，但 由于中国人自己相互压价销售，结果大家都撑不下去了，只好撤柜离场。 中国停车设备生产行业，现在也出现了打价格战的苗头。一台最普通的两 层升降横移设备，按照现在的钢材价格、人工费、零部件采购价，制造成本为 1.1 万元，再加上销售费用、管理费用、财务费用，总成本费用为1.2 万元左 右，此外，还要向国家交增值税和营业税及其他税费。有些厂家的销售价格竟 然压到12800 元，基本上就是赔本赚吆喝。 我所经营的公司不参与价格战，我们主要靠差异化的技术竞争。我们在做 一个海滨城市五星级酒店的停车库项目时，面对狭窄的地面场地，我们设计了 一个自动侧向伸缩四层停车场，让停车者不用倒车就能进入车位，而且还可以 看到自己的爱车被自动设备放到停车位上。驾车者的正面体验极好，因此，这 里也吸引了到周边超市购物的顾客来这里停车，体验停车的乐趣。我们还给停 车设备设计了广告牌显示屏，让其成为酒店的赢利增长点之一。尽管我们的停 车设备价格比竞争对手高，但我们为顾客创造的价值也远远高于竞争对手。 顾客不仅会考虑产品本身的价格，还会考虑其他成本，包括使用产品过程 中发生的成本费用，得到某种商品和服务是否方便，是否有令人满意的售前、 售中、售后服务。如果产品使用成本高，企业不能提供令人满意的服务，顾客 就会转向其他企业购买产品。 如果汽车的使用成本，包括汽油费、维修费、保险费、停车费、寻找停车 场地耗费的时间、罚款、交通事故带来的巨大成本等，都会影响购车者的选 择，汽车企业必须选择不同的目标市场。这就是小排量、迷你型车有人买，大 排量、大体量车也有人买的原因。 英国维珍集团创始人理查德•布兰森，总是进入顾客饱受剥削或未获得应得 服务、缺乏竞争的市场，常常引起市场“地震”和千百万人的瞩目。 他向英国航空公司挑战成立了维珍大西洋航空公司，他的饮料公司把美国 可口可乐打得落荒而逃，他的金融服务公司使资深金融家蒙受损失。 他在解释他为什么进入这些行业时说：“他就像一只厚着脸皮的小狗，跟 在大狗后面抢食吃，因为大狗的服务实在太差了。” 价值空间是无限的，市场是无限可分的。问题在于我们能不能慧眼辨识顾 客真正的价值需求；能不能从细分市场中找到顾客的价值定位，创造出顾客想 要的价值；能不能发现新的价值类别，提供新的产品和服务。 价值认知中的理性因素 顾客购买力的大小影响顾客对价值的判断。 有购买力的人讲究品质、追求新颖和按需定制，对价格不敏感。高收入群 体买衣服，除了逛精品店，还会飞到香港、巴黎定制服装。高收入群体为宝宝 买奶粉，一定是日本的或是澳洲的产品，因为他们认为国外产的奶粉品质让人 放心。 购买力不足的人对品质、新颖性和按需定制的要求不高，但对价格比较敏 感。低收入群体买衣服，基本不逛精品店，而是去大型超市，因为在那里几十 元就能买件衣服。低收入群体为宝宝买奶粉，一般会选择国内品牌，因为价格 便宜。 当然，无论购买力大小，顾客都要求供应商平易近人、迅速反馈问题。无 论是售前、售中服务，还是售后服务，顾客需要在第一时间找到你；顾客需要 咨询或有问题时，你的公司要迅速回应。在这方面，中国企业离顾客的要求还 有较大差距，但是，差距就是商机。 比如，你在网上买了一些生活必需品，你要在极短的时间内得到这些产 品。但是，许多网购产品配送能力很弱、配送时间长、价格高。如果有一个创 业者，利用已有的社区服务点，连接上你