何怆的博客企业营销战略企业营销战略迎头定位案例：清扬差异化定位策略,挑战宝洁霸主地位.docVIP

竞争性定位 出自 MBA智库百科(/) 竞争性定位（Competitive positioning） 什么是竞争性定位 　　竞争性定位又称“迎强定位”、“对峙性定位”、“针对式定位”，是指企业选择靠近于市场现有强者企业产品的附近或一其重合的市场位置，与强者企业采用大体相同的营销策略，与其争夺同一个市场。 　　竞争性定位方式要求企业必须具备与强大竞争对手不相上下的竞争实力。通过竞争只要能达到与其平分天下或被消费者广为知晓，就是巨大的成功。 竞争性定位分析 　　竞争性定位是一种与在市场上居支配地位的竞争对手”对着干”的定位方式。即企业选择与竞争对手重合的市场位置，争取同样的目标顾客，彼此在产品、价格、分销、供给等方面少有差别。采用这一战略定位，企业必须比竞争对手具有明显的优势，应该了解自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力，必须提供优于对方的产品,使大多数消费者乐于接受本企业的产品，而不愿意接受竞争对手的产品。 　　在世界饮料市场上，作为后起的百事可乐进入市场时，就采用过这种方式。“你是可乐,我也是可乐”，与可口可乐展开面对面的较量，实行迎头定位，企业必须做到知己知彼，力争比竞争对手做得更好。否则，迎头定位可能会成为一种非常危险的战术，将企业引入歧途。 迎头定位策略的优缺点 　　其优点主要是： 　　由于竞争对手是最强大的，因此竞争过程往往相当惹人注目、甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，达到树立市场形象的目的。 　　其不足主要在于： 　　迎头定位可能引发激烈的市场竞争，因此具有较大的风险性。 迎头定位策略的实施条件 　　企业在实施迎头定位策略之前，要判断彼此之间的实力。迎头定位的前提：是企业的竞争实力必须与竞争对手旗鼓相当，不能过于弱小。 清扬差异化定位策略 挑战宝洁霸主地位 对于市场中的挑战者或者追随者来说，它们必须要面对强敌的进攻，它们没有能力对付市场中的领导者，但是可以利用市场领导者的资源帮助它做强自己，做大自己想要进入的行业。 清扬虚晃一招 从没想过干掉宝洁 在洗发水领域里，2007年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最激烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容，两大国际巨头的竞争，给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例—— 从一跃成为全球日化巨头的那一刻起，宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。 多年来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，无论是品牌影响力还是市场占有率，宝洁都处于优势地位。特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场，联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后，2007年，联合利华不得不调整战术，开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌——清扬。需要交代的是，这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年，清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。不过，清扬挑起的终端“对攻战”，正是宝洁的强项。多年来宝洁在终端应战无数，心理和经验上早已不怵任何对手。这一回合，面对清扬来势汹汹的进犯，他们做出一副成竹在胸的悠闲，丝毫看不出任何慌乱。 通常来说，竞争者想向领导者发动进攻，获胜的概率只有20%。清扬显然知道海飞丝有多强大，因此在一系列的战役中都采取了“避实就虚”的策略，突出自己的差异化优势。老到的海飞丝更是显示出了强大的抗击能力，他们在价格策略、产品策略上的灵活多变，虽不至于大获全胜，却也让清扬记忆深刻。 一年了，清扬通过硝烟战火明刀明枪的战争，顺利在“去屑”市场分的一杯羹。 回想过去一整年的惊天动魄，很多人无数次怀疑联合利华是要争取第一干掉海飞丝的。事实上，清扬的目的很简单，通过和市场第一品牌的攻防战，树立自己行业跟随者的专业形象。积蓄力量，以图再战。 霸王来势汹汹 似乎已经成功 想当年，一对武打巨星在VCD之争中短兵相接，成龙的爱多VCD可与李连杰的步步高VCD杀得是天昏地暗!好功夫强还是真功夫硬且不赘述；看今朝，时隔十年，这对功夫明星又在2007年的日化业兵刃相见，这就是霸王与索芙特，是霸王的中药世家更正统还是索芙特的现代汉方更先进，现在还不可下断论，但从双方的首回合的较量中可以看出些端倪。 众所周知，日化行业一直是跨国企业的天下，宝洁以品牌教父的姿态一直把持着中国日化的主流，联合利华、妮维雅、资生堂又咄咄逼人，不断蚕食市场。一时间，日化业成了洋品牌的天下，尤其在洗发护发类，据统计，宝洁公司在中国市场上占据了洗发护发用品市场50％以上的份额，其中“飘柔”以25．43％的份额高居榜首，“海飞丝”和“潘婷”分别以15．11％和18．55％的市场占有率紧随其后，联合利华（力士、夏士莲）、日本花王（诗芬等）等跨国企业品牌又占去了约25％，总共还有不到10％的市场份额留