管理咨询需要帮助企业实施.doc

管理咨询需要帮助企业实施 ■文/合易咨询师 赵文生 引言： 中国管理咨询不同于欧美发达国家的咨询——欧美咨询公司如麦肯锡，坚持只做方案而不负责实施；而在中国目前的企业管理现状下，不帮助企业实施，可能再好的方案，始终会停留在纸上。 一、中西方管理咨询的差别 欧美发达国家，经过了工业化，经过了持续的国民普及教育，经过了多年的管理摸索与实践，企业管理者的职业化程度很高，专业化程度更是达到了相当的高度。所以，对于他们来说，咨询公司的人更像是“帮忙”的，就是帮助企业在明确的某个领域，完成某项具体的工作，解决某个具体的问题；而基于中国的现状来说，多数企业是改革开放后创业而来，企业的经营管理者的职业化程度，各级管理人员的专业化程度，与欧美发达国家不可同日而语，所以，中国的多数企业需要的不是“帮忙”的，而是“实施”的。 成熟的企业，请咨询公司时会说：“我们的庄家地需要浇水了，请帮我们规划一些怎么浇水更省水又省时间。”需求非常明确、具体，你就围绕这一目的进行发挥，通过调查研究，找出解决方案。企业人员可能没有时间、精力来研究怎么做，或更相信咨询公司的结论。所以，他们不需要帮助实施，因为，所有的基础工作都已经准备好了，实施这个方案，对他们来说，再简单不过了；他们只想知道怎么做，然后由内部人搞定；你做多了，他们内部人还会觉得你抢了他们的工作，反而不高兴了。 中国的多数企业，请咨询公司时会说：“春天来了，我们要种庄稼了，来帮我们种庄稼。”而往往到了企业，我们会发现：企业的地没有犁，地里还长着杂草，水没有浇，肥没有施……要犁地了发现没有犁，要浇水了发现没有泵……中国多数企业的管理咨询需求并不明确、具体，在咨询顾问与企业专业管理人员的分工上，中国现在的咨询人员实际上承担了在国外发达国家背景下，本应由企业专业管理人员承担的职责。这是中国管理咨询公司的无奈，但也同时是中国企业管理咨询的需求所在。 二、中国管理咨询需求的实际 中国现在很多企业，其咨询需求，往往来自于老板与员工的思想差距，很多老板通过不断的学习——经过EMBA教育、高级管理者训练后，有了先进的管理思想，但一看公司内部，很难找到一个能与自己思想高度一致，将自己的思想转变为具体操作措施的人——自己明明需要绩效管理，让下面的人做了N个方案，可怎么看都不是自己想要的；明显感觉到薪酬体制需要变革，反复讨论了N+1种设想，但还是感觉缺乏说服力，最终草草收场……于是，感觉到了自己在天上飞，而下面的人还在地上爬，差距越来越大，差距的拉大带来了压力的增加。 所以，老板们引进管理咨询，有时也是迫于无奈，当然也是明智之举。老板们想通过管理咨询，寻找一个介于“天”和“地”之间的绳索，将自己的思想和员工们拴在一起，然后将员工们也带到天上去！ 老板们往往将企业引进管理咨询视作一场“变革”，所谓变革就是要从根上来理顺企业的管理。最近在行业排名第一的某燃气报警器生产企业 “人力资源管理‘变革’项目”启动会上，其总经理说：“本次企业引进管理咨询就像中国进行改革开放一样有历史意义！”足见企业对管理“变革”的期望之高，也足已见得企业对管理需求的迫切性和全面性。 由此可见，现在多数中国企业需要的咨询，不仅要有管理的高度与先进性，更要有体现在细节上的实施推动能力。就像合易公司高级咨询顾问陈虎先生所讲的：在为中国现在的企业服务时，正是细节上的实施推动能力，体现出咨询公司的专业性。 合易公司一直对客户承诺，在人力资源管理平台构建项目结束后，要实现客户思想的转变，管理水平的提高，管理人员的技能提升，要发挥“留下一套方案，形成一种机制，培养几个人才，带出一支队伍”的功能；乍一看，这样的要求没什么，但要实现这样的目标，不是单靠做一个方案提交给客户就能够解决的，背后隐藏的大量细致的工作，就要锲而不舍地帮助企业实施、实施、再实施！ 如果不能将方案进行实施，方案对于企业来说，就跟买了一本书没有什么区别。企业花几十万甚至上百万买一本书，代价未免太高了！国外咨询公司那种留下一摞方案给客户，然后撒手不管了的做法，就是导致其在中国现阶段项目成功率、满意度低的最主要原因。 三、如何帮助企业实施方案 以做人力资源管理咨询为例，咨询顾问首先要做总经理的顾问，协助总经理理清战略，建立目标体系，并帮助总经理设计具体的“变革”思路；其次要做人力资源经理的顾问，帮助人力资源部门设计人力资源管理平台建设方案，并帮助其设计具体的、可操作的实施方案；更重要的是要做各级员工的顾问，要进行理念培训，让他们从思想上认同，同时，要将方案转化为工具，反复宣贯、辅导，让员工掌握操作方法。 在为前面提到的某燃气报警器公司做完组织架构设计、定岗定编方案后，专门为其设计了全员岗位竞聘方案，从竞聘选拔方式到笔试、面试题目，再到竞聘日程安排，一步步为其设计，最终保证了在一周的时间内全部完成了岗位竞