财务总监企业战略管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业的能力 有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。 企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的核心能力或特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。 企业能力分析的价值链法 核心能力 （core competence ) 哈默尔(Gary Hamel)，普拉哈拉德(Prahalad)： 组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力是一组技能和技术的集合体，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是在竞争中起支配作用的最基本的力量，是企业获得稳定的超额利润的能力，也是企业长期竞争优势的源泉。 back 企业能力分析的价值链法 . 4．战略分析和选择 波士顿（BCG）矩阵 McKinsey/GE矩阵 SWOT分析法 总体战略选择矩阵 战略群模型 5．确定长期目标和总战略 (1) 战略目标的确定 战略目标是企业战略构成的基本内容。 战略目标应具有可接受性、可检验性、可实现性和可挑战性。 战略目标一般可按四大方面来确定： 市场目标 创新目标 盈利目标 社会目标 (2) 总战略的确定 总战略的确定要分别在社会、经营和竞争这三个领域中作出决策。 确定总战略时，可以运用总战略分析选择模型，同时需要综合考虑以下这些主要影响因素：过去战略的影响；企业对外界的依赖程度，对待风险的态度；时间因素；以及竞争者的反应。 6．制定战略规划 一是使企业总战略细分化和分阶段化； 二是确定战略实施的企业政策和保证总战略实现的重大项目与措施； 三是具体规定这些重大项目与措施执行的步骤和条件。 五、组织战略实施 思想落实--要宣传沟通，统一思想认识。 组织落实--要建立相应的组织机构。 措施落实--要在时间上和空间上按层次结构形成目标网络，层层分解，层层落实。 六、战略实施的控制与评估 1．战略实施的控制 战略实施控制的出发点是对战略本身的控制； 战略实施控制是前向控制和预测控制； 战略实施控制是未来适应性控制。 2．战略评价 战略评价的内容： (1) 对战略本身的评价 战略是否与环境保持一致？ 战略对于风险的抗御能力如何？ 战略在企业内部是否具有一致性？ 战略是否适合于可以利用的资源？ 战略是否具有合适的时间结构？ 战略是否为后一轮战略打下良好的基础？ (2) 对战略实施效果的评价 战略实施效果主要反映在是否增强了企业生存和发展能力，包括对外部环境的适应能力和自身各方面条件的发展能力。 检验和评价企业战略的最终标准是市场。 * * * * * * * * * * * * * * * * * 第三讲 总战略分析与选择 一、战略的类型 二、总体战略的选择 三、竞争战略 一、战略的类型 1.集中化战略 市场渗透，市场开发，产品开发 2.一体化战略 前向一体化，后向一体化，横向一体化 3.多角化战略 中心多角化，横向多角化，混合多角化 4.防御性战略 收缩，剥离，清算 二、总体战略的选择 1．战略选择的准则 市场渗透战略 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。 市场开发战略 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 企业在所经营的领域非常成功。 存在未开发或未饱和的市场。 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 企业存在过剩的生产能力。 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 产品开发战略 企业拥有成功的、处于产品寿命周期成熟阶段的产品，可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。 企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。 企业在高速增长的产业中参与竞争。 企业拥有非常强的研究与开发能