电子电器产品的企业市场营销战略.ppt

（二）企业战略目标体系  企业任务一旦确定，就要把它具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系。可以分为短期目标和长期目标。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率，产品销售地区，市场占有率 (市场份额)，利润和投资收益率．产品质量与成本标准，劳动生产率，产品创新，企业形象等等。其中，一定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标。 1、投资收益率 投资收益率，是指一定时期内企业所获得纯利占该企业全部投资的百分比。它是衡量、比较企业利润水平的一项重要指标。投资收益率越高，表明运用单位投资获得的利润越多。 2、市场占有率 市场占有率，是指一定时期内本企业某种商品的销售额 (或者售量)在同一市场上同类产品销售总额(总量)中所占的百分比也叫市场份额。市场占有率与企业获利水平密切相关。其他条件一定，市场占有率越高，销售额就越大，单位产品费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益率也会随之相应提高。同时，市场占有率的高低也关系到企业的知名度，影响着企业的形象。出此，努力提高市场占有宰，是企业的重要战略目标之一。 3、销售增长率 销售增长率，是指计划期产品销售增长额与基期产品销售额的对比关系，即：其他条件一定，产生销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润。因此。追求—定的销售增长率也是企业的重要目标之一、尤其在新产品进入市场之后的—段时期内。企业不能单纯追求销售增长率的提高．而应该有选择地实现有利可图产品的销售增长率的提高。 另外，产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这些目标对于提高竞争力、拓展市场、扩大销售、为企业稳定长远发展起到重大作用。 三、 战略业务单位的组合安排及评估 在明确了企业任务及目标的基础上，企业的最高管理层还要对业务 (产品)组合进行分析和评价，确认业务(产品)的命运和前途问题。是发展、维持；还是缩减、淘汰?以做出相应的投资安排。 （二）对战略业务单位进行评估和分析  1、波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团公司认为：反映企业竞争地位的相对市场份额以及市场增长率，是企业进行战略决策的两个基本参数。相对市场份额决定了企业获取现金的能力，在美国这是企业竞争力的体现。而市场增长率则制约着企业相对市场份额扩大的可能性以及投资机会。这一方案最基本的方面是企业满足于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展、增长比率大体相同。同时，企业继续提供与以前相同或类似的产品或劳务。 （一）划分战略业务单位 企业在明确了营销战略任务并根据战略任务的规定，确定了战略目标以后，就需要对企业现在所经营的业务进行投资分配。之所以需要对现有的经营业务进行投资分配，一是因为在新的战略任务的规定下，原有的某些业务将会被放弃；另是某些企业现在所经营的业务需要在企业的现有资源规模的限制下进行调整，或是扩大，或是缩小。企业在一定的时期，其拥有的资源是有限的，它必须以有限的资源来充分保证重点项目，有良好市场发展潜力的经营项目以及由战略任务和目标所规定的要优先发展的经营项目的实现。这就不得不削减其他一些经营业务项目所占用的资源。 把企业所有的“战略业务单位”分为四种不同的类型。 问题类。这一类“战略业务单位”是高市场增长率和低相对市场份额的“战略业务单位”，大多数“战略业务单位”最初都处于这一类。该类单位需要大量资金，因为企业拟提高这类业务单位的相对市场份额。因此企业的最高决策者要慎重考虑经营这种业务单位的获利性，以做出正确的决策。 明星类。问题类的“战略业务单位”如果经营成功，就会转入明星类。这一类单位是高市场增长率和高相对市场份额的单位。这一类单位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的攻击，需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这一类单位的增长速度就会降低，最后就转入金牛类。 金牛类。明星类的“战略业务单位”的市场增长率下降到 10%以下，就转入金牛类。金牛类的“战略业务单位”是低市场增长率和高相对市场份额的单位。这一类单位，因为相对市场份额高，赢利多，现金收入多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金来支援其它业务单位。 狗类。 狗类“战略业务单位”是低市场增长率和低相对市场份额的单位，赢利少或亏损。 在确定完每个战略业务单位的目标后，企业就应着手制订业务组合计划、并确定对各个业务单位的投资战略。企业通常采用以下四个战略： （ 1）发展策略。目的是提高产品的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为提高市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。 （ 2）维持策略。目的在于保持业务的地位，维持现有的市场占有率。在产品生命周期中处于成熟期的业务，大多数采用这一策略。 （ 3）收缩策略。目的在于追求业务的近期收入，不考虑长期影响