渠道策略重点是终端渠道建设和销售渠道模式转型--中国移动.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants final report for indivdiual clients final version 7. 渠道策略 渠道策略重点是终端渠道建设和销售渠道模式转型 浙江移动直接管理控制的各类终端渠道，在销售、服务和沟通功能方面存在的不足制约了整个营销战略的实现，需要加强渠道建设 在新的市场环境与竞争形势下，浙江移动需要进行终端渠道调整，在完善渠道功能的基础上提高渠道竞争力 自办营业厅的任务：保持销售主渠道的作用；针对高端用户开展主动服务；成为品牌形象和渠道形象塑造的窗口 浙江移动需要直接推动合作营业厅的发展，帮助其提高门店销售能力，建成区域服务中心 合作营业厅在提升服务功能过程中可以找到合理的商业模式，获得进一步发展的赢利空间 对指定专营店，要充分发挥其门店销售能力强和经营有特色的优势，重点提高浙江移动对社交、高科技和时尚用户群的渠道吸引力，并成为增值数据业务推广的主渠道 指定专营店的设计要把握目标用户情感驱动型的购买心理与行为 国外移动运营商的成功案例表明，通过个性化的终端渠道可以有效地发展和服务不同细分市场的目标用户群（1） 国外移动运营商的成功案例表明，通过个性化的终端渠道可以有效地发展和服务不同细分市场的目标用户群（2） 国外移动运营商的成功案例表明，通过个性化的终端渠道可以有效地发展和服务不同细分市场的目标用户群（3） 在浙江移动的主导下，特色专营店可以发展移动公司、终端厂商和渠道多方合作、共享利益的商业模式 剥离特约代销点的批发业务*，将其与特约零售点归为指定经销点，保持零售基础渠道作用，突出对效率和节俭两大用户群的渠道吸引力 指定的零售渠道要把握目标用户理智消费的购买特点，就可以争取到大部分新用户市场 对与非指定零售点要进行利益调整，限制他们的全球通销售，而稳定金卡扩大神州行与缴费/冲值卡的销售 发挥创新渠道在特定细分市场的效力，增强在高校和农村等潜在用户聚集区的销售与服务辐射 代销模式的缺陷削弱了浙江移动对渠道的激励与管控能力，降低了渠道分销效率 首先，根据发展潜力、销售能力、经营观念和渠道忠诚等标准来选择和发展分销商 其次，浙江移动帮助分销商组建和管理销售队伍，通过他们向各类零售渠道主动铺货并反馈渠道信息，以深层次的分销管理来提高分销效率 第三，分销模式能为重要的经销商提供更大的盈利空间与发展机会，在稳定渠道伙伴的同时能更好地应对联通CDMA的渠道竞争 浙江移动有效管控渠道分销体系可以巩固和扩大渠道竞争优势 浙江移动在渠道调整过程中还需要协调不同类型核心渠道之间的关系，充分发挥他们之间的协同效应 * * 1 2 3 根据浙江移动目前的渠道现状和市场变化，建议以合作营业厅和指定专营店为突破口推进终端渠道建设 4 合作营业厅重点发展和完善服务功能，向分区用户服务中心转变 5 根据浙江移动代销模式中出现的管理盲区对渠道管理产生的危害，建议渠道管理逐步向分销模式转型 重点指定专营店以年轻社交、时尚和高科技人群为目标用户，向销售、服务和推广数据业务的特色专营店转变 浙江移动可以用利益调节手段来保证渠道转型的平稳过渡和健康发展 浙江移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重不足一半，指定渠道对用户的吸引力也不强 指定渠道的门店销售能力弱，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱 没能有效激励现有用户的移动消费，对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足 用户希望更多营业厅以外的渠道能够提供服务 服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低 外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高 重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高 浙江移动没有借助渠道终端与市场和用户进行双向沟通 不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰 在渠道终端的形象塑造没有形成显著的竞争优势 销售功能 服务功能 沟通功能 大 小 渠道发展机会 “以大规模渠道销售发展新用户” 大规模渠道 “发展销售能力强的优质渠道开发和维护高价值用户群” 优质渠道 “引导并利用渠道发展来增强浙江移动的渠道竞争优势” 虚拟运营商/服务提供商 小 大 渠道赢利空间 随着移动用户增长趋缓，社会渠道面临整合调整，多数核心渠道在进一步发展的过程之需要浙江移动的支持，渠道转型的时机逐渐成熟 在渠道分化、重组的过程中，浙江移动只有适时介入、引导发展，才能保持和扩大自己的渠道竞争力 分销商 全国连锁经销体系 区域性零售网络 零售巨头强势出击 战略投资大胆运作 以苏宁、国美为代表的家电零售巨头进入手机销售领域以后，打破了原有的分级代理体系，并且不断冲击手机销售的价格体系 传统的移动销售渠道一直是以放号酬金、手机销售与维修作为主要利润来源，在价格冲击下利益受损导致渠道出现动摇 浙江移动需要