第二章 战略性绩效管理的工具和技术.pptVIP

第 二 章 　　 战略性绩效管理 的工具与技术 第二章 战略性绩效管理的 工具与技术 第一节　　组织效能评价标准 第二节　 目标管理 第三节 标杆管理 第四节 关键绩效指标 第五节 平衡计分卡 绩效管理工具与技术的演变 绩效管理工具的比较 第一节 组织效能评价标准　　 一、组织效能评价标准金字塔 斯坦利 · E · 西肖尔（Stanley E Seashore)___当代美国著名的管理学家和社会心理学家1965年发表了《组织效能评价标准》指出全面评价一个企业的经营活动： 1、组织的长期总体目标是否实现以及实现程度 2、由若干项短期指标衡量的短期经营业绩的状况 3、许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营 状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目 标或结果的可能性。 组织效能评价标准金字塔 二、组织目标的多重性和相互冲突 管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评价，而不是使所有的目标值都达到最大。 三、建立评价标准体系的理论方法 1、连续不断地满足9项基本要求：充分的资源需 入、缓解组织内的压力等； 2、以组织的领导者的个人价值观出发，并由此决 定了不同的评价标准体系； 3、利用一批保险公司的销售部门实验进行研究。 第二节　目标管理 （management by objectives MBO) 　 1954年由美国著名的管理学家彼得 · 德鲁克在《管理的实践》 （The Practice of Management)一书中 提出的。“目标管理和自我控制”。 一、目标管理的基本内涵 目标管理——是指一种程序或过 程，它使组织中的上下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织营、 评估和奖励的标准。 二、 目标管理的实施 1、计划目标 2、实施目标 3、评价结果 4、反馈 三、对目标管理的评价 第三节 标杆管理 (Benchmarking) 一、标杆管理的含义和类型 （一）标杆管理的含义 标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开先河是——施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业使用了标杆管理。 标杆管理——不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较 、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 （二）标杆管理的类型 １、内部标杆管理 ２、竞争标杆管理 ３、职能标杆管理 ４、流程标杆管理 二、标杆管理的作用 1、是一种先进的绩效管理工具 2、有助于建立学习型组织 3、有助于企业的长远发展 三、标杆管理的实施 第四节 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI) 二、基于关键绩效指标的 绩效指标体系设计 （一）关键绩效指标的确定 1、企业级关键绩效指标的确定 （1）确定关键成功领域 （2）确定关键绩效要素 （3）确定关键绩效指标 （4）得出企业级关键绩效指标汇总表 2、部门级关键绩效指标的确定 （1）按组织结构分解 （2）按主要流程分解 3、个人关键绩效指标的确定 （1）按组织结构分解 （2）按主要流程分解 （3）按个人职责分解 （二）一般绩效指标的确定 1、部门级一般绩效指标的确定 2、个人一般绩效指标的确定 三、指标分类与员工责任 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 第五节 平衡计分卡 （Balanced score card, BSC) 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特 · S · 卡普兰（Robert S.Kaplan)和复兴全