公司战略讲义课件.ppt

* * * * * * * * * * * 多元化程度 无关多元化经营 相关多元化经营 无关、相关多 元化经营 主导行业经营 单一业务经营 某一行业产品 占销售额比重 公司类型 关系 ≥95% ≥70% ；＜95% ＜ 70%；各项业务间有协同性 ＜ 70%；部分业务间有协同性 ＜ 70%； 低程度多元化 中等程度多元化 高程度多元化 极高程度多元化 A A B A A A B B B C C C 多元化程度的分类 多元化的两种基本选择 多元化的战略方向选择 通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 ——业务间技能与能力的转移 ——资源共享、设备共享，降低成本 ——统一品牌 ——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势 相关多元化 无关多元化 通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化 无关、相关多元化 相关多元化 相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。 目的：通过“战略匹配” 达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5） 价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势 相关多元化和竞争优势 将专有技能/产生能力/技术从一领域转移到另一领域 将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 非相关多元化 非关多元化的行业(业务)选择 有明确的而且是有吸引力的财务收益 各行业（业务）间的战略匹配是次要的 多元化和股东价值 相关多元化：是增加股东价值的一种战略驱动型方法 非相关多元化：是增加股东价值的一种财务驱动型方法 原则——只要能盈利，实现股东价值最大化 非相关多元化是指——企业所进入的各业务领域间 无战略匹配关系、 没有统一的战略课题 非相关多元化的吸引力 分担经营风险 规模增长 获取利润 发挥剩余资源 非相关多元化的缺点 难以很好地管理多种不同业务 无法获得战略匹配带来的竞争优势的额外源泉 公司多元化的宽度应多大? 在非相关多元化中必须回答两个问题 为获得可接受的增长率和获利能力，最低程度的多元化是什么? 在增加了复杂性的前提下，公司能够管理最高程度的多元化是什么? 理性动机： 增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势） 拓宽发展空间 减少经营风险（ 鸡蛋要放在不同篮子里） 个人动机 个人薪资可能随企业规模扩大而上升 企业高层领导个人的成就感 个人对企业的控制力 多元化动机 多 元 化 风 险 0 离心率程度 经营风险=管理风险+业绩风险 管理风险 业绩风险 适度多元化 公司多元化的宽度应多大? 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控 多元化风险 收益率 多元化程度 许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。 多元化与绩效  选择要进入的新行业并确定进入方式 提高公司所进入的经营领域的联合业绩 实现相关业务协同并使之转变为竞争优势 建立投资优先次序,将资源投入最有吸引力的业务 制定公司战略的四个主要任务 ５ ＢＣＧ矩阵 多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。  企业管理者都会考虑： 第一，如何评价这些业务对企业的贡献，包括现实贡献和未来贡献； 第二，如何根据这些业务的不同贡献进行资源分配和调配？  ＢＣＧ矩阵 相对市场占有率= 经营单位的销售额/量（当年） 主要竞争者的销售额/量（当年） ×100% 相对市场占有率= 经营单位的绝对市场占有率 主要竞争者的绝对市场占有率 高 10x 4x 2x 1x 0.5x 0.1x 低 10% 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要