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第3章 管理职能与原则 管理人员 管理职能 管理原则 管理人员专业化的优点 是社会分工的必然结果 有利于管理职能专业化，提高管理的精度和深度 可以实现专家管理，提高管理水平。 减轻高层管理者的负担，建立参谋和职能系统。 形成良好的管理层次、部门结构和组织体系。 可以明确职责、岗位和目标。 管理人员的分类 管理层次：高层、中层、基层 管理领域：综合管理人员 专业管理人员 管理人员的工作 人际方面的角色： 头面人物、领导者、调解者 信息方面的角色： 监听者、传播者、发言人 决策方面的角色 企业家、资源分配者、谈判者 案例：为什么能当老板？ 比尔·盖茨讲过这样一句话： “编软件比不过公司的高手，经营比不过公司的理财顾问，管理比不过公司的行政总管。如果我们公司里顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。” 启示：老板不是公司里专业技能最强的人，但他一定有最出色的的综合能力和识人用人能力 再如：刘备与诸葛亮、关羽、张飞；刘邦与韩信、萧何等。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 其他：决策、沟通、创新、核算、人事、报告等 管理职能的发展 对管理职能的正确理解 管理职能随着企业管理的课题而不断发展。 所有的管理者都要履行管理职能，管理职能是不可分割的有机整体。 不同的管理层履行管理职能的重点是不同的。 不同管理岗位的管理者履行管理职能的内涵是不同的。 管理活动的时间分布 了解CEO：明滋伯格的研究 与5名CEO一起上下班、一起生活，直接观察、记录、研究他们的习惯和工作，有如下信息： 一周平均有4个晚上加班，或在办公室，或应酬，或在家里办公。 每天介入的事情在237件至1073件之间，平均为650件。 他们的生活受工作时间表的限制。 平均每天看36封信，打5个较长的电话，参加8个预订和未预定的会议。 每周平均收到10份例行报告，但浏览杂志的时间只有30分钟。 大约50%-90%的时间用在面对面交谈中。 案例：倪润峰的主要工作 在长期的工作中，倪润峰创造出一套“倪氏二五三单元工作法”： 一年中，百分之五十的时间跑市场和指导销售，百分之五十的时间抓经营管理和指导生产； 一天中，上午四小时于各部门共商发展大计，下午四小时与商家洽谈业务，而晚上四小时研读各种信息。 21世纪对管理者的要求 直面变革 关注外部现实 管理风格灵活 有远见 协商解决问题 价值取向多样化 参与管理 利用团队 帮助员工消除困惑 拓展全球视野 管理原则 系统管理原则 统一指挥原则 管理层次原则 管理幅度原则 闭合管理原则 动力管理原则 人本管理原则 系统管理原则 整体管理 动态管理 开放管理 综合管理 案例：助理为什么受到攻击？ 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，Ｘ公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。 这位助理调查了成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，发现了各部门中效率低的许多根源。 该助理把发现问题向总经理提出报告，并提出了一套整改方案。总经理采纳了这些建议，并由该助理付诸实施。 但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。 管理层次原则 管理层次要明确，形成稳定的组织形态，如三层、四层等。 管理层次要形成合理的结构，呈正三角形。 管理层次要体现能级平衡的原则，即能力与层次相平衡。 不同的层次对应不同的职能。 管理幅度思想的起源 这一概念最早出现在圣经故事《出埃及记〉中，摩西带领以色列人走出埃及，他要同许多人商讨问题，为此消耗了很多时间。 于是，他的岳父约瑟建议他在每十人、百人、千人中指令一位长者，而自己处理真正重要的问题。 管理幅度原则 早期法国管理学家 格兰丘纳斯公式 C = N [ 2N-1 +（N-1）] 其中：C：可能存在的人际关系数 N：下属人数 适当的管理幅度 英国将军汉密尔顿爵士，依据军事组织的历史得出结论，认为宽度应在3-6人之间，而且，越接近高层，管理幅度越小。 厄威尔建议：高层：4人，其他层次：8-12人； 国外大企业的经验：高层：3-6人，下层：7-11人。 影响管理幅度的因素 工作能力:“具有平均能力以上的人会不断地吸取他的能力较差的同事的工作职责。” 工作性质 （管理层次、下属工作的相似性、计划完善性、非管理事务的多少） 工作条件 （职能机构是否健全、是否配备助手、信息手段、工作地点的接近性） 工作环境 （组织部门的特点、所处的外部环境） 案例：导师的管理幅度 在一个高校中，导师和研究生主要从事科研项目的研究和开发。 一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负